   |
|
|
GELİR OYUNU
Kenneth Cline / Banking Strategies
Büyük banka birleşmelerinde ortaya çıkan görüntü şu ki, iyi gitmiyorlar. Ancak, Richard Kovacevich bu kuralın bir istisnası olduğunu ispatlamaya çalışıyor. Wells Fargo & Co.’nun başkanı ve CEO’su Richard Kovacevich şunu göstermeyi amaçlıyor: ülkenin en büyük iki bankasının birleşmesi gerçekten de bir gelir büyümesi yaratabilir. Son zamanlardaki diğer büyük anlaşmaların zayıf görüntüleri dikkate alındığında bu, gerçekten de çok büyük bir başarı olacaktır. Wells ve Norwest Corp.’un Kasım 1998’deki birleşmesinden bu yana, bu yeni kombinasyon diğerlerinin topallamalarına yol açan yanlış adımlar atılmasına engel oldu. Bank One Corp. ve First Union Corp.’un yaptığının aksine Wells, sürekli bir şekilde kazanç projeksiyonlarını düşürerek Wall Street’teki kredibilitesine zarar vermedi. Bank of America Corp. ve U.S. Bancorp’u sarmalayan yatırımcının şüpheciliği ile yüz yüze de kalmadı. Kovacevich, yine de özel bir sorunla karşılaşıyor. Kendi pazarları dahilindeki birleşmelerden esaslı maliyet indirimleri çıkarabilen rakiplerinin aksine, Kovacevich uzun mesafeli bir pazarlığa girişti ve böylece verimli bir kazanç yaratma yeteneğini sınırladı. Kovacevich, diğerlerinin başarısız olduğu, ancak kendisinin başarısına yardımcı olan çapraz satışları yapmaya devam ediyor. Kovacevich, 90’lı yıllarda Nortwest’in ürünler rasyosunu müşteri başına 4.6 olarak canlandırdı. Bu endüstri ortalamasının iki katıydı. Wells’deki cüretkâr hedefi ise, şu anda 3.4 olan konsolide rasyoyu 8’e yükseltmektir. Çapraz satışlardaki böylesine dramatik bir yükseliş, gelir büyümesi yaratmanın anahtarıdır ve Norwest/Wells birleşmesinin bir başarı olduğunun ispatı için gereksinim duyduğu şeydir. Bununla birlikte, çapraz satışların kârlı bir şey olup olmadığına dair bir anlaşmazlık da vardır. Bunun da ötesinde, Kovacevich Norwest/Wells birleşmesine özgü bir çok zorlukla karşı karşıyadır. Entegrasyon sorunlarını en aza indirgeyebilmek için, üç yıl sürecek olan ve şu anda üçte ikisi tamamlanmamış olarak duran bir sistem değişimi programının uygulanmasına karar verdi. 1,200 şubesi ve 3.5 milyon müşterisi ile en büyük parça olan California, yıl sonuna kadar da tamamlanmış olmayacak ve Wells’i büyük operasyonel belirsizliklerle yüz yüze bırakacak. Kovacevich, tamamıyle farklı iş modelleri altında çalışan Norwest ve Wells’in kültürel entegrasyonunu da tamamlayamadı. Kovacevich’in eski bankası ve ele geçiren konumunda olan Minneapolis merkezli Norwest, kamu bankacılığı yaklaşımı üzerine odaklandı. Bunun aksine San Francisco merkezli Wells ise merkezileşmiş, yatırımlar dizisi yapısında ve ürün satışlarına yönelik olarak tanınıyordu. Gerçek anlamda Kovacevich, bu tamamen farklı modellerin arasında bir uzlaşma sağlanana kadar dramatik gelişmeler görmeyi bekleyemezdi. Endüstri dikkatli bir şekilde bunu gözlüyor olacak. Kovacevich, usta bir pazarlamacı ve motive edici olarak tanınıyor. Bu anlaşma hayal kırıklığı ile sonuçlanırsa, onun yıldızlaşmış performansına bakılarak, finansal hizmetler holdingleşmesi kuramından bütünüyle kuşku duyulacaktır. Bankaların büyük birleşmeleri yüklenmesinin bir nedeni, banka olmayan rakiplerinin elinden Pazar payını zorla geri alabilmek için müşterilerine olası en geniş ürün ve hizmetler dizisini sağlamaktır. Bunula birlikte, günümüze kadar pek azı geniş kaynaklarından etkin bir şekilde faydalandılar. Kovacevich, engelin farkında olmasına rağmen gelir yaratıcı formülün çalışacağı konusunda ısrar ediyor. Muhteşem bir sebat ve disiplin temelinin üzerine görkemli çapraz satış yapılandırılmalı diyor. “Gelir elde etmek için doğru yapmamız gereken binlerce şey var. Bu, stratejiye dair bir şey değil – yürütmeye dair bir şey.” Kaplumbağa ve Tavşan
Kovacevich oldukça zor durumda. Belirlediği hedefler hisse başına kazançta en azından %13 yıllık büyümeyi gerektiriyor ki bu en azından %10 gelir büyümesine dayanmaktadır. Wells’in resmi raporuna göre geçen seneki gelir artışı %9 olarak bildirilmiştir. Ancak Kovacevich, şube bölünmeleri gibi maddeler üzerindeki bir seferlik gelirler çıkarıldığında çekirdek oranın %7’ye yakın düştüğünü itiraf ediyor. Eski Wells’in 1997 ve 1998’deki kayıplarına bakılırsa, %10’luk bir seviyeye ulaşmak birkaç yıl daha alacak. Şu anda ise, firma hedeflediği rakamlarına ulaşabilmek için kapital gelirlerine oldukça çok güveniyor. Bu hep böyle gidemez. Bir noktada, ileri teknoloji sektörü tarafından yaratılan iş akışı yavaşlayacak ve Wells çok geniş olan perakende operasyonunda (kazançların %42’si) değişiklik yapma ihtiyacı duyacaktır. Bu da, yeni müşteriler elde etmeye ve her bir müşteriye daha da çok ürün satmaya bağlıdır. Kovacevich, baskılara rağmen dayanılmaz derecede acılar veren temkinli ve ölçülü bir adım atmayı sürdürüyor. Basitçe, diğer birleşmeleri harap eden operasyonel felaketleri tekrarlamaya tahammül edemez. Örneğin, 1997’deki Wells’in First Interstate Bancorp’u ele geçirmesi olayı, banka birleşmelerinin ne yapamayacağını gösteren ders alınacak bir durumdur. Wells, sistemleri dönüştürmek amacıyla gerçekçi olmayan, tutkulu bir uygulama programına girişerek – sadece sekiz ay – müşterilerin yığın halinde terk etmelerine fırsat verdi ve kritik hesap kaydı bilgisini izleme olanağını kaybetti. Şu anda Kovacevich’in altında çalışan, California şubesini yöneten ve eski Wells’in bir uzmanı olan gurup başkan yardımcısı Terri A. Dial, “Kâğıt oynatamadık” diye hatırlıyor, “Temel çekleri ve hesapları bile işleme koyamadık.” Çöküş, Wells’i Norwest’i kucaklamaya itti. Bu birleşmenin, eşitliklerin birleşmesi olarak açıklanmasına ve birleşmeden doğan kurumun Wells’in adını taşımasına rağmen, hakim yöneticiler Kovacevich ve Norwest’e kendisine yıllarca vekalet eden Lesile S. Biller’dir. Bu ikili, doğru olanı bulmak için işleri yavaşlatma konusunda isteklidirler. Sistemlerin değişimi, başlangıçtan bitime kadar, en büyük parça olan California sona bırakılarak üç yıl alacaktır. Kovacevich, “bunu hızlı yapmanın mantığını anlayamadığını” söylüyor. Ancak, onun bu yaklaşımı, Wall Street’e uygunluk göstererek gitgide artan bir hızda değişim planı yapmak olan son endüstri pratiğinin tabiatına uymuyor. Bununla birlikte Norwest/Wells birleşmesinin, piyasanın dışında bir anlaşma olarak iyimser maliyet indirimleri yaratması bekleniyor. Kovacevich, “İki şirket arasındaki birleşme mantığını sağlayan farklılıktı, benzerlikler değil,” diyor. Bu nedenle Kovacevich, bütünleşme için “her birinin en iyisini seç” yaklaşımını benimsedi. Her iki tarafın temsilcilerinden oluşan geçiş ekipleri, hangi sistemlerin ve uygulamaların ayakta kalacağı konusunda bir yıl süreyle analiz yaptılar. Kovacevich,; bu metodun zor ve yavaş olduğunu itiraf ediyor, ancak zahmete değer olduğu konusunda da ısrar ediyor. “Kaplumbağa ve Tavşan arasındaki yarış kadar küçük,” diyor ve ekliyor, “Birleşik bir kültür içinde insanları bir araya toplamaya çalıştığınız zaman bu çok zaman alır, ancak sonuçta kazanırsınız.” İş Modelleri Düellosu Eski Wells ile eski Norwest arasındaki kültürel farklılıklara bir çok anlam verildi. Kısaltılmış biçimiyle bu, genelde “çok ayrıntı” (Norwest) ve “ileri teknoloji” (Wells) arasındaki zıtlık olarak tarif ediliyordu. Kovacevich ise farklılığın iş modelleri arasında olduğunu savunuyor. Wells, ağırlıklı olarak California merkezli, şehre yönelik bir banka olarak, First Interstate’i ele geçirmeden önce bir işyeri dizisi örgütsel yapısını kullanıyor ve olası en düşük maliyetle yüksek verimli bir ürün listesi sunuyordu. Bunun aksine Norwest, müşterilere bir ilişki bağlamında hizmet vermek için merkezileşmemiş (ve çok pahalı) toplum bankacılığı türünde bir dağıtım sistemi kullanıyordu. Norwest’in ilişki yaklaşımı şüphe götürmez bir biçimde yeni Wells’i istila ediyor. California’daki her beş bölge başkanından ikisi Norwest’ten. Küçük işyeri kredileri ve ev sermayesi gibi belirli ürünler için işyeri dizisi yapılarının muhafaza edilmelerine rağmen, perakende şube sistemi daha çeşitli bir ürün listesi ile daha coğrafi merkezli bir örgütsel yapıyı benimsedi. Çek hesapları ve küçük işyeri kredileri gibi birkaç temel hizmet için bankalarına güvenmeye alışkın olan eski Wells’in müşterileri, artık çapraz-satışlı sigorta, ipotekler ve yatırım fonları müşterileri olacaklar. Bu çapraz-satış yöntemi, Norwest’in bilgisayar ortamına aktarılmış profil sistemi ile desteklenecek. Bu sistem, şube çalışanlarına; müşterilere danışmanlık satışı yapma ve onları banka dışı ürünleri işleyen uzmanlara havale etme olanağı tanıyacak. Terri A. Dial’ın çalışanları şu anda bu programın bir versiyonunu kullanıyorlar. Ancak, sistem değişimleri tamamlanana kadar bilgileri kâğıt üzerinde elle girmek zorunda kalacaklar. Uzun Sürmeyen Verimsizlik Eski Wells, kurumu 1990’lı yıllarda endüstrinin en kârlılarından biri durumuna getirmede yardımcı olan az-ve-kıt maliyet yapısı ile ünlüydü. Credit Suisse First Boston’un analisti Michael Mayo, eski Well’sin Norwest’den %15 daha etkin olduğunu tahmin ediyor. Ancak, Wells’deki yedek kadro modellerinin de First Interstate bütünleşmesi sırasında onun müşteri hizmeti sorunlarının ele alınmasındaki başarısızlığına katkısı oldu. Kovacevich, bu hasarın biraz onarılması için şubeler ilave etti ve mevcut şubelere ilave satış personeli koydu. Örneğin Dial, kendi California şubelerindeki satış personelinde artışa gitti. Kovacevich, ikisinden en iyisini elde etme kuramına bağlı olarak, eski Norwest şubelerine Wells-türü etkinliği aşılamaya gayret ediyor. Ancak bunu çapraz-satış rasyolarına zarar vermeden yapmak bir mücadele konusu olacak. Bu arada Wells’in işletme masrafını işletme gelirinin yüzdesi olarak ölçen etkinlik rasyosu ilk çeyrekte %57’ye fırlıyordu. Şirket, kendini bir programa bağlamaksızın rasyoyu 50’lerin altına çekmek istiyor. Kovacevich, masrafların kontrol edilmesinde dikkatli davranıyor. Ancak, kendisinin eğilimi etkinlik rasyosunun paya (maliyet) olduğu kadar paydaya da (gelir) dayandığına dikkat ederek açıkça satışlar üzerine odaklanmak. Kovacevich’e göre, “Sadece maliyet üzerindeki rasyonun geliştirilmesi uzun vadede çalışmaz, rasyoyu geliştirmenin en güzel yolu gelirleri masraflardan daha hızlı bir şekilde büyütmektir.” Bu arada, Wells’in menajerleri, siper almış vaziyette, satış gelirlerinin rekabetçi talepleri ile maliyet içeriğinin arasını bulmaya çalışıyorlar. Dial, “Güçlü bir satış kültürüne sahip olmak, benim bakış açıma göre, yeterli değildir. Gerçekten de denklemin maliyet tarafını düzenlemek zorundasınız. Daha çok satmak suretiyle dağıtım maliyetlerini azaltabileceğiniz bir yer olduğu konusunda tartışırım. Wells’in yüz yüze kaldığı diğer mücadeleler gibi, bu da ön cephelerde etkin bir uygulama gerektirecektir. Baş stratejist konumunda olanın planı yürütme konusunda kendi ekiplerine güvenmesinin daima bir yararı vardır. Kovacevich’in; iki firmanın birleşmesi, kendisinin moral bozukluğuna engel oluşu üzerindeki dikkatli yaklaşımı, Wells çalışanlarının davaya destek vermeleri olasılığını artıracaktır. Kovacevich, aslında bunu, ürünlerin ticarileştiği ve sermaye ve teknolojinin tümüyle erişilebildiği günümüz bankacılığında başlıca farklılaştıcı etken olarak tarif ediyor. “Rekabetçi avantajı kazanırsınız,” diyor, “yürütme yeteneğiniz sayesinde”
|
