Ana Sayfa

Eski Sayılar

Sektörden

Kısa-Çeşit

Etkinlikler

Bankalarımız

E-Posta

Reklam Tarifesi

Okuyucu Profili

Abonelik

Künye

Çapraz sektör birleşmeleri gerçek kârları getiriyorken, menajerler aşırı vaatlerde bulunmama konusunda dikkatli davranmalıdırlar.

Haziranda, First Union Corp.’un kendi yan kuruluşu Money Store’u parçalayacağına dair açıklamayı yaptığında, çapraz sektör birleşmeleri konusundaki diğer bir büyük sarı ikaz bayrağı kaldırıldı. Charlotte-N.C. merkezli First Union, Sacramento merkezli ve ev kredisi veren Money Store için 2.1 milyar dolar ödemesinin ardından sadece iki yıl sonra, bu ünitenin ve diğer bir çok küçük işyerlerinin elden çıkarılışının 2.8 milyar dolarlık bir yük gerektirdiğini açıkladı.
Bank One Corp’un, sadece kredi kartı işi yapan First USA’yı 1997’deki talihsiz ele geçirme deneyimini yakın takibe alan biri, birbirine benzemeyen finansal hizmetler sağlayıcıları arasındaki birleşmelerin felaketle sonuçlanacağı kanısına kapılabilir.
Bu haksızlık olurdu. Bankacılık endüstrisinde yaşanan son çapraz-sektör ele geçirmeleri gözden geçirildiğinde, bu anlaşmaların -iyi netice verdiklerinde- somut kârlar getirebileceği açıkça görülür. Belki de ilk önce ele alınması gereken, bankaları geleneksel mevduat-ve-kredi operasyonlarından daha hızlı büyümekte olan işlere dahil edebilmeleridir. Örneğin, hem Mellon Financial Corp., hem de First Union, yatırım fonu ele geçirmeleri işlerini, kendilerini yatırım yönetimi işindeki başta gelen alanlara sıçratmada kullanmışlardır. 

Çapraz-sektör anlaşmalarının ikinci hedefi, geniş bir yelpazedeki tescilli ürün ve hizmetlerin mevcut müşterilere satılmasıdır. First Union da dahil olmak üzere, ülkenin ulusal bankalarının çoğu yatırım bankacılığı yapan firmaları satın aldılar. Öyleyse bunlar, kurum müşterilerine daha da çok sermaye piyasası hizmetleri sunabilirler. Aynı temel mantık, bankaları finansal kiralama firmaları ve sigorta komisyoncuları ile anlaşmalar yapmaya itti.
Ancak ateş almayan son örneklerde olduğu gibi, melez anlaşmalar ciddi riskler taşıyabilir. Bu da, pazarlıkçılar başarı şanslarını nasıl artırırlar sorusunu getirir. Bunun basit bir cevabı yoktur, belli ki bu her bir işlemin kendi dinamiğinin olması yüzündendir. Böylece, geniş anlamda, biri stratejik biri de diğer taktiksel etkenler olmak üzere iki etken de ciddi yönetimsel önemi haketmektedir.

Stratejik seviyede, idareciler kendi uzmanlıkları dışında kalan bir işyerini neden satın aldıkları ve bu kurumdan ne bekledikleri konusunda kesinlikle şeffaf olmalıdırlar. Olası sinerjiler, eğer varolursa, bunların ne şekilde oldukları açık şekilde ortaya çıkarılmalıdır. Bu da, bir işlemden olasılıkla hangi müşteri bölümlemesinin kesinlikle kazançlı çıkabileceğinin anlaşılmasını gerektirir. Eğer stratejistler çok hızlı büyümekte olan bir işyerini alıyorlarsa, bunu “hayalet sinerjiler” elbisesi giymeden yapmalıdırlar, yoksa tahmini birleşme çıkarlarının gerçekleşmesi uzak bir şans olarak kalır.

Daha sonra, taktiksel seviyede, menajerler entegrasyon sürecinin tam anlamıyla yerine getirildiğinden emin olmak zorundadırlar. Daha önceden farklı tarafların müşteri ilişkilerine sahip olan temsilciler, eğer çapraz-satışlar gerçekleştirilecekse bu bilgiyi paylaşmak zorunda kalacaklardır. Böyle bir işbirliği yaratmak; eğitim, ödüller, destekleyici bilgi sistemleri ve ölçülü bir plan gerektirecektir. Birbirine benzemeyen birimlerin entegrasyonu işinin ciddiyetinin farkında olan oyuncular da fiziki yapıların entegrasyonu ve on-line işletim gibi bir sürü işletimsel konuya hitap etmek zorundadırlar. Bu gibi konulardan bazılarının tamamen çözüme kavuşması yıllarca sürebilir.

Farklı Kısmetler
Çapraz-sektör birleşmelerindeki yüksek çıkarlar başlıca iki ele geçirici için farklı kısmetler olarak yansıdı: Pittsburg merkezli Mellon Bank Corp. ve Carmel-Indiana merkezli Conseco Inc.
Mellon, 1993’deki Boston Co., 1994’deki Dreyfus Corp., ve 1998’deki Founders Asset Managemet LLC gibileri-nin de dahil olduğu çığır açan bir seri işlemi üstlendi. Anlaşmalar kusursuz değildi. Mellon, ele geçirilen yatırım yönetimi birimlerinin hepsinde çok reklam edilen yetenek kaybından dolayı epeyce bir sıkıntı çekti, büyük bir gözlemci grubu, yönetimde aşırı derecede bürokratik ve “banka-türü” yaklaşımlara atıfta bulundu.

Bunun aksine, Conseco’nun 6.5 milyar dolar fiyatla mobil ev kredisi veren Green Tree Financial Corp.’u satın alması bir felaketti. Yatırımcılar, tamamen farklı iki müşteri tabanı arasındaki çapraz-satış iş planını hiçbir zaman benimsemediler. Vaatte bulunulan çıkarların gerçekleşmeleri yavaş oluyordu, ve önceki CEO Stephen Hilbert sonunda istifa baskısı altında kalmıştı. Concesco’nun hisseleri, üç yıllık en yüksek 57.50 dolarlık fiyatı ile kıyaslandığında, Ağustos başlarında kabaca 8 dolarlık bir fiyatla seyrediyordu. Yeni CEO, Gary Wendt, Green tree’nin daha önceki operasyonlarının çoğunu kapatacak olan planlarını duyuruyordu. Bu iki sonuç arasındaki farklılığı, tek başına hiçbir element açıklayamaz, ve stratejistlerin neden anlaşmanın temel mantığı ve başarı faktörlerinin kendine özgü olması için çabalaması gerektiği bu yüzdendir. “Sinerjiler” ve “Gelir Büyümesi” gibi sloganları üretmekten daha iyi başka bir iş yapamayan yöneticiler, yaptıkları ele geçirmelerin portresini çizerlerken, gerçekten de giriştikleri işi yetersiz anlamış olduklarının sinyalini veriyor olabilirler.

Çapraz-satış sinerjileri, gerçekten de banka/yatırım yönetimi sentezindeki başarının kısmi bir açıklamasıdır. Kurum stratejisi ve gelişmesinden sorumlu üst düzey yöneticilerden başkan yardımcısı Jack Klinck’e göre, Dreyfus’a sahip olmak Dreyfus fonlarını Mellon’un kurum müşterilerine satmayı kolaylaştırıyor. Örneğin, emekli fonu menajerleri ve diğer kurum yatırımcıları, Mellon’un başka bir şekilde sağlayamayacağı bir şey olan Dreyfus’un fon menajerleri ile görüşme olanağı bulmaktan mutluluk duyuyorlar.
Bunun gibi, Bank of America Corp. ileride gerçekleşecek olan, Denver’deki bir aile şirketi olan ve yatırım fonlarının değeri yükseklerde seyreden Marsico Capital Management LLC’ye sahip olmaktan çıkar sağlamayı umuyor. Marsico’nun başkanı Barbara Japha, “Bütün, parçaların toplamından büyük olacaktır” diye açıklama yapıyor. Barbara’nin düşüncesine göre, Marsico’nun tek sahibi olarak Bank of America, geleneksel emeklilik planları ve 401(k) planlarının (ABD’deki diğer işçi emekliliği planları) sponsorlarına olduğu kadar kendi özel bankacılık müşterilerine fon dağıtımı konusunda daha çok çalışacak.

Gerçekçi olarak, yine de, bu tür sinerjiler süzülüp inerek gerçek müşteri tabanına çok yaklaşmazlar. Klinck, Merrill Lynch gibi üçüncü parti dağıtıcıların Dreyfus ürünlerini Mellon’un kendi şubelerindekinden daha çok satacağı gerçeğini kabul ediyor. Bunun nedenlerinden biri, Mellon’un bir “tam-hizmet sağlayıcısı” olarak, şube müşterilerine sadece Dreyfus’un değil de geniş bir yatırım fonu menüsü sunmak zorunda kalmasıdır.

Katı gerçeklerdir ki, firmanın kendi ürünleri titiz bir müşteri için ne ille de türünün en iyisi, ne de daima en iyi bir seçenektir. Müşteriler, yatırım fonu derecelendirmesi hizmeti veren Morningstar Inc. gibi firmalara kolayca eriştikleri zaman, bankalar sadece kendilerine ait olan markaları önermekle kalamazlar.
Eğer ele geçiren, yeni mülkünün yönetiminde bir ilerleme sağlarsa ve onun piyasa sektörünün dinamikleri güçlü kalmaya devam ederse, bu her iki teklif de olduğu gibi kabul görmese de, halâ hatırı sayılır pozitif gelişmeler varolabilir. 
Ryan, Back & Co.’nun araştırmalar direktörü Lawrence Cohn, Dreyfus’un odak noktasını tahvil ve para piyasaları fonlarından hisse senetlerine doğru değiştirerek yeniden yapılandırmasını Mellon’dan bekliyor. Cohn, “Bir şüpheye yer olduğunu sanmam ki, Dreyfus eğer bağımsız bir firma olarak kalsaydı, bugünkünden daha değerli bir firma olamayacaktı.” diyor.

Müşteri Çıkarları
Ele geçiren taraf, bu işlemden çıkar sağlayacak olan belirli müşteri bölümlerine dikkatini verebildiği zaman sinerjiler daha somut olur. Bu, işyeri kombinasyonlarının seçilmesi ve yürütülmesinde önemli bir anahtar olarak görünür. Yatırım yönetimi kapasiteleri yüksek gelirli bireylere, yatırım bankacılığı hizmetlerinin kıymetini bilen kurum müşterilere, özel ihtiyaçları olan müşterilere iyi hizmet verebilen uygun oyunculara cazip gelir.

First Union, en iyi müşterileri ile olan olanaklarını resmederek 1998’deki Wheat First Butcher Singer adlı komisyonculuk firmasını ele geçirişine işaret ediyor. First Union Securities’in başkanı Daniel J. Ludeman, First Union’un Wheat First’ü satın almasından bu yana komisyoncu başına neredeyse %100’lük bir gelir artışından söz ediyor. Bu, Wheat First komisyoncularının kendi müşterilerine güvenilir hizmetler, krediler ve diğer bankacılık ürünlerini temin ettiğinde meydana gel-di. Gerçekten de, komisyonculuk birimi bu yılın ilk yarısında kredilerde yaklaşık 500 milyon dolarlık kayıtta bulundu.
First Union bu tür birleşme işlemlerini savunmaya devam ediyor. Hem de, perakende komisyonculuk işleri yapan First Albany Companies Inc. ile konvertible bono tüccarı Forum Capital Markets LLC’in ele geçirilmeleri ile öne geçip güçlenmekte olan Money Store’u elden çıkarıyor olmasına rağmen. Ludeman, First Union’a 200 komisyoncu ve sağlam bir yüksek gelirli müşteriler tabanı getiren First Albany’e ithafta bulunarak, “Eğer bu tür durumlar tekrar gelişirse, kesinlikle onlara dikkatle bakıyor olacağız,” diyor.

Müşteri bölümlemesine başka bir açıdan bakılırsa, ki bu uzmanlık gerektiriyor, Clevalant merkezli KeyCorp, 1997’deki Leasetech Corp.’u ele geçirişinin belirli müşterilere yardım ettiğini söylüyor. Bu birim, Cisco Systems Inc. ve Silicon Storage technology Inc. gibi yüksek teknoloji üreticilerine özel-etiketli ekipman kiralama işinde kolaylıklar sağlıyor.

Leasetec, yaygın bir finansal deneyimi olan Key Equipment Financing Group ile bütünleşti. Key’in kamu sektörüne özgü olan dokümantasyon ve ihale konularındaki uzmanlığı, Leastec’e bu piyasaya ilk defa girişinde yardımcı oldu. Key Equipment’in başkanı Paul Larkins’e göre, kısmen devlete ait kiralamalara dayalı olarak, Leasetec’in yıllık ipotek teminatları KeyCorp’un sahipliği altında iken 2 milyar dolara yükseldi.