   |
|
|
İKİ DÜNYAYI BİRLEŞTİRMEK
Steve Kinkerman / Banking Strategies
Bankalar, online
olmayı tamamlamak için geleneksel fonksiyonlarını dijitalleştirmekten daha
ileride işler yapmalıdırlar. Gerçek bir kurum değişimini başarabilmek için,
endüstrinin değişim geçirmiş liderliğe gereksinimi vardır. Yöneticilerin çoğu, e-ticaret alanında rekabet edebilmek için kurumlarının değişim geçirmesi gereğinin farkındalar, ancak nasıl en iyi yürütülebilir konusunda yine çoğunun zihinleri anlaşılabilir bir şekilde karmakarışık bir durumda. Popüler olan, “İnternet her şeyi değiştirir” deyişi tamamen doğru da olabilir. Ama, bunun aksine olarak, bir firma içinde, “öyleyse kimse hiçbir şeyin gerçekten sorumlusu değildir” anlayışı başlayabilir. Mücadeledeki belirsizlik, rüzgâra kapılıp gitmeye davetiye çıkarır. Wharton Business School eski yöneticilerinden ve “E-Engineering the Corporation” adlı kitabın da yazarı olan Richard Schroth, yönetim kurulu, başkanlık ve üst yönetimin içinde bulundukları şirketin Dijital Çağ’a doğru dümen kırmasından doğrudan doğruya sorumlu oldukları konusunda ısrar ediyor. Bu yeni piyasaların yaratılmasına katılımda bulunmayanların bunun dışında kalma riski aldıklarını, ve bu hususta bankacılık firmalarının özellikle savunmasız kalacağını ikaz ediyor. Sorunlardan biri, bankaların çok sayıda eski-ekol fikirlerle dolu olan bavullar taşımalarıdır. Ancak Schroth, kurumların kendilerini yeniden keşfetmeleri için bir sürü spesifik adımlar olduğu konusunda ısrar ediyor, yeter ki bunları yapmaya niyetleri olsun. Yöneticiler, firmaların sürecin her aşamasına sahip olma ve kontrol etme gayreti içinde olduğu sahiplenen işyeri modelinin ötesine, her zaman zenginlik yaratmanın en önemli aracının işbirliği olduğu ağ modeline geçmek zorundadırlar. Bankacılar, online çözümler yaratmak için kurum müşterileri ile birlikte yan yana çalışıyor olmalıdırlar, ve online bireysel bankacılığın geliştirilmesi için müşterilerinin bakış açılarını almayı öğrenmelidirler. Özellikle de büyük firmalar için, online yatırımları bir portföy konteksti içinde idare etmenin zamanı gelmiştir. Bu, yalnızca birbirine bağlı olmanın getirdiği yığılan risklerin yönetimine yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda da firmanın servetini artıracak ve çıkarlarını koruyacak olan online stratejilerin, taktiklerin ve standartların açıklığa kavuşmasına da yardım edecektir. Bunun kuvvetli bir ilaç olduğu aşikâr, ancak Schroth da bunu porsiyonlar halinde dağıtabilecek bir durumda. Royal Dutch Shell, G.E. Capital, Pfizer Pharmaceuticals ve Marriott Corp gibi firmaların danışmanlığının yanında, idari araştırmalar firması olan Heidrick and Struggles’da partner olarak görev yapıyor. CSC Index adındaki danışmanlık firmasının teknoloji kanadı olan Vanguard Research and Advisory Services’in kurucusu da kendisi. Bu baharda Las Vegas’ta BAI tarafından yapılan hesap denetimleri, uyum ve elektronik güvenlik konulu konferansta da Banking Strategies dergisi kendisi ile röportaj yapmıştı. Soru: Bir firmanın, e-ticarette rekabet edebilmesi için değişim geçirmesindeki en büyük zorluk nedir? Schroth: En önemlisi, iki dünya ekonomilerinin yönetimidir; biri Endüstriyel Çağa, diğeri Bilgi Çağına bağlı olan. Henüz son birkaç on-yıllık dönemler içinde “idareci” sözcüğü “yönetimsel” anlamı da olacak şekilde kabuk değiştirerek “bütünün” bakış açısına dayanan kararlar almakla yükümlü bir bireyi tarif eder duruma geldi. Ancak, “bütün” birisinin kendi organizasyonu olarak dar anlamda yorumlandığında bu tarif bile sınırlanıyor. Bu görüş altında gelişen stratejiler, her şeyin sıkı sıkıya kontrol edildiği tescilli ağ kanalıyla dağıtımı yapılan tescilli ürünlerin şirket içi gelişmesi üzerinde duruyor. Bugün için “bütün” ağ’dır ve dinamikleri tescilli değildir. Üzerinde durulan şey, rakipleri yok etmek yerine işbirliği ile kazanmaktır. Şirketlerin nasıl yönetildiği, yapılandırıldığı ve istihdamı; ürünlerin nasıl geliştirildiği ve ulaştırıldığı; ve müşterilere nasıl bir yaklaşım gösterildiğinin altında yatan her türlü gizli anlam budur. Yöneticilerin çoğu bütünü neyin oluşturduğu konusunda görüş bildirmemişlerdir, ve her tür kararı tehlikeye atmaktadırlar. Soru: İki ayrı ruhsal durumdan bahsediyor görünüyorsunuz. Ayrıntılarına inebilir misiniz? Schroth: Eski endüstri modeli seyreklik/az bulunurluk üzerine dayanır. Sadece belli bir miktar vardır. Her birimiz büyük çapta yalnız yaşarız. Birimizin gelişmesi diğerinin tükenmesi pahasına olur. Üzerinde durulan kontrol ve tescil çözümleridir. Tavır ise şudur: “Söyleme. Paylaşma. Kimseyi içeri alma” Bunun aksine, ağ modeli, çokluğa dayanmaktadır. Olasılıkların sonsuz olduğu görüşü vardır. Herkes birbirine bağlıdır ve bir diğeri ile uyum içinde gelişebilir. Tavır ise şudur: “Herkese duyuralım. Kaç kişinin ilgilendiğini görelim. Bunu ne kadar büyüklükte ölçekleyebiliyoruz, hep beraber görelim.” Burada, sermayeyi, entelektüel kaynakları ve teslim modellerini bir havuzda topluyorsunuz. Günümüzün menajerleri, iki dünyada manevra yapmanın zorluğu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ancak, bunlara aynı yoldan yaklaşamazsınız. Ağ dinamiklerinin farkına vararak, ve böylece online girişimleri gereğince şekillendirerek eski düşünceden koparsınız. Endüstriyel kavramları ait oldukları dünyada bırakırsınız. Soru: Bankacılık endüstrisi bu değişimi ne ölçüde yürütüyor? Schroth: Geleneksel bankalar yaya adımı hızıyla hareket ettiler, ve e-ticaretin arz zincirindeki rollerini kaybetme riski altında oldukları noktaya geldiler. Örneğin, finansman deyişinin değişken bir görüntüsü olmasına rağmen, halâ durum öyledir ki bankalar, başlangıç firmalarının sermaye aradıkları yerler listesinde dibe yakın bir yerdedirler. Bunun yerine, gerek duyulan sermaye kamu piyasalarından, yatırımcılardan ve ortak yatırımlara katılan kurumlardan gelmektedir. Bankalar, müşteriye yaklaşırken geleneksel kâğıda dayalı fonksiyonları online durumdayken de tekrar ediyorlar. Bu bir taktiksel yaklaşım, ve online işlemler için etkili bir ,bağlamı, yani, toplulukların ilgisini görmezden geliyor – kadınlar, küçük iş yerleri, emekliler, ve benzerleri. Kendi gereksinimleri ve talepleri olan her online topluluğun kendi tavsiye, bilgi ve yardımcı hizmetler harmanı vardır. Sadece işlem yeteneklerinizi ağ’a yerleştirip işinizin para kazanmasını bekleyemezsiniz. Sonra, yeterince beslenmemiş kurum ilişkileri vardır. Bankalar, kurum müşterileri ile birlikte e-ticaret stratejilerinin ortak geliştiricileri olma fırsatlarını kaçırdılar. Yeni yatırımların formüle edilmesinde ve kendilerini yeni oluşan piyasalarda tesis etmede güvenilir aracılar olarak kaldıraç güçlerini kullanmadılar. Kendilerini, firmaların işbirliği yapabilecek olanları, kolaylık sağlayıcıları ve ortak geliştiricileri aradığı bir sırada, diğerlerine kıyasla, finansal hizmetlerin pasif üreticileri olarak sınırladılar. Soru: Oyuna tekrar katılmak için kurumlar ne yapmalıdırlar? Schroth: Öncelikli olan gerçek zamanlı bilgiyi işlemden geçirmektir. Anında cevap mekanizmaları gereklidir – web siteleri için gerekli olan müşteri ilişkileri yönetimini (CRM) canlandırmak; online müşterilerin selfservis işlemlerini kolaylaştırmak; işlemleri yürütmek; ve topluluklarca talep edilen bilgiyi ulaştırmak için. Bu işlevsellik seviyesini yakalayamayan kurumlar online piyasanın dışında kalacaklardır. Bankalar için diğer bir öncelik ise, kurumun yönetim kurullarında çok daha fazla aktif olmalarıdır. Üst düzey bankacıların, kurum gelişmesi tablosunda yerlerini sağlama almaları için, kendilerini inisiyatif, anlayış ve stratejik duyarlılıktan yana olan kişiler olarak lanse etmeye gereksinimleri vardır. Soru: İki dünyayı birleştirmenin zorluğuna ilişkin olan yorumunuza geri dönersek, bu tür şeyleri başarabilmek için geleneksel yönetim pratikleri nasıl değişmelidirler? Schroth: Evvela, yönetim kurulu konuya çok ilgili olmalıdır. Bağlantıların gelişmiş olduğu bir dünyanın riskleri bulanık ve karmakarışıktır, öyleyse direktörlerin geleneksel itibari rolleri bile yeniden tarif edilmelidir. Samimi olmak gerekirse, CEO’ların çoğunun hissedarlar, çalışanlar ve müşterilerin çıkarları için samimiyetle hareket edip etmedikleri şüphelidir. Önemle üzerinde durdukları şey, kişisel zenginliklerinin yapılandırılması gibi görünüyor. Yönetim kurulu, bu eğilime engel olacak olan ve CEO’nun konular üzerine dikkatini vermesini sağlayan, şirket ile bağı olan yegâne kurumdur. Şirketler, e-ticarete ilişkin tüm stratejik ve yapısal değişiklikleri boydan boya ele alıp inceleyen yönetim kurulunun entelektüel enerjisine de gerçekten gereksinim duyarlar. Direktörlerin, kendi örgütlerini incelemeye ve CEO ve üst düzey personel ile birlikte bir vizyon ve ortak alın yazısı duygusu geliştirmeye gereksinimleri vardır. İtibar, açık ve net bir şekilde ifade edilmiş stratejiler ve etkin bir kurum evrimi talep etmelidirler. İnsan sermayesi (bireyin tecrübe birikimi ile kazandığı üstün yetenekler) elde edilmesi ve yönetimi özel ilgi alanı olmalıdır. Hissedardan yana olmanın ve kurumun değişim geçirmesinin belirgin karakteristiği budur. CEO seviyesinde, birçok tanımsal iş katmanlarına gerek duyulur. Bu, yönetim kurulunun CEO’nun rolünün nasıl belirlediği ve yöneticilerin kendilerini ve örgütlerini nasıl tarif ettiği ile ilişkin olarak yapılmalıdır. Yeniliği besleyecek yönetim modellerinin yaratılması oldukça zordur. Mücadelenin en büyük bölümü, online yatırımların takibi için gerekli olan kavram ve yapı harmanını bulmaktır. Bir çok gurubun farklı şeyleri denediği bir ortamda, fark gözetmeksizin genel bir hücum yaklaşımı tavrı almada çok şey risk altındadır ve örgütsel uyumun/bağlılığın arkasına düşülüp düşülmediği hiçbir zaman da berrak bir durumda değildir. Bunun yerine, online yatırımlar bir portföy konteksti içinde yönetilmelidir. Risk yönetimi bunu tek başına yapar, ancak sistemli değerlendirme gerektiren bir sürü konu vardır: Web yatırımlarındaki net varlık pozisyonlarının yapılandırılması için olan çatı nedir? Sermaye piyasaları gurubunun rolü nedir? Ne zaman gelişir ve kazanırız? Anlaşmalar ve ortak yatırımlar için stratejik kontekst nedir, ve nasıl yapılandırılmalı ve yönetilmelidirler? Kaynak dağılımı açısından, hazineyle kim ilgileniyor? Firmanın, gelişmede parmağı olan her hangi bir yenilikten tam olarak yararlandığından emin olabilmek amacıyla, yeni iş etkinliği türlerini belirlemek ve destek vermek için bir sisteme gereksiniminiz vardır. Ve göz önüne alınması gereken muhasebecilik sorunları da vardır: araştırma ve geliştirme olarak hangi geçici başlangıç sermayesinin kapitalize edileceğinin düzeyi gibi. Diğer yandan, zenginliğin tarifi de değişiyor ve banka CEO’ları bunu kavramada yavaş kalıyor görüntüsü veriyorlar. Endüstriyel koşullarda, adı şubeler gibi fiziki değerler tarafından konan zenginliği artıracak, birleşme ve ele geçirmelerde büyük enerji harcandı. Ancak, Yeni Ekonomideki zenginlik yaratmayı entelektüel yatırımlar yönlendiriyor, ve bu çok farklı bir idari yönlendirme gerektiriyor. En can alıcı olan, insanların bu mantıksal geçişi yapıyor olmaları. Soru: Üst düzey yönetimin karşı karşıya kaldığı görev nedir? Schroth: Üst düzey yönetim ekibi kendine yeni bir şekil vermelidir. İnsanlar onları kuruma ait değerli kişiler olarak görmelidirler, ve ortaçağ lordları gibi davranmaktan vazgeçmelidirler. Bunların çoğu, yenilikçi yapılanmalara direnirler, çünkü işlerinin ve örgüte ait birimlerin risk altına girdiğini düşünürler. Ancak riske maruz kalmak gerçekte piyasaya ile aynı hizada olamamaktan kaynaklanır. Online rekabetin şiddeti öyle bir durumdadır ki, rekabetçi olarak kalabilmek için en yüksek derecede bir etkinlik gerekmektedir. Firmalar, daha halâ yıkıcı ölçülerdeki kurum harcamalarının yükü altındadırlar. Genel olarak, kurum personelinden yapılacak %50’lik bir indirim e-ticaret etkinliğini dikte ettirmek için gereklidir. Ancak, fazlalık olan menajerler ve alternatif internet kaynakları bulma stratejileri konularında firmaların uyumlu ihraç stratejileri geliştirdiği birkaç olayı henüz görebiliyoruz. Soru: Bizim makalelerimizde giderek değeri artan bir reçete, strateji tartışmalarını müşterilerden çok fazla uzakta başı boş bırakmamaya çok dikkat etmektir. Bankaların, müşterileri ve işyerleri ile olan online bağları nasıl kuvvetlendireceğine dair ek düşünceleriniz var mıdır? Schroth: Müşteri açısından bakıldığında, bankaların müşterilerin online finansal işlerini entegre etme konusunda bir şansı vardır. Bu öyle bir şeydir ki, müşterilere büyük yararlar sağlar ve bunu sağlayanı da müşteri sadakâti ve yeni fırsat türleri ile ödüllendirir. Kendinizi sizin portalınıza giren ve kendisine ait tüm hesap bilgilerini toplamaya çalışan ve kendisinin tüm kişisel faturalarına dair ödemeleri ele almak için banka yazılımı arabirimini çalıştıran bir müşterinin yerine koyun. Bu olanaklar yer aldığında, bu müşteri başka hizmet sağlayıcılara neden yönelsin? Ve bu ilişki üzerine, bütün satış olasılıklarını düşünün. Ancak, insanları etrafı dikenli tellerle çevrili bir alanda toplamaktan, ve paralarını kontrol edilmesi kolay olmayan yazılımların zorluklarına bulaştırmaktan ve terk edip gitme duygusuna kapılmadan sizinle kalmalarından bahsetmiyorum. Bu, endüstriyel modeli karakterize eden bilincin kontrol edilmesinin arkasına düşmektir. Müşterilerinizin kendilerini esir gibi hissetmelerini istemezsiniz. Bunun yerini alacak olan davranış, ödül üstüne ödül yapılandırmaktır ki bu sayede müşteri olumlu ve sürekli gelişen bir şeyin bir parçası olduğunu hissetsin. Bundan yararlanmak için bankalar, müşterinin arzu ettiği komple bir araçlar süiti sağlamak zorundadırlar - ve bu standardı karşılayan kurum sayısı şu anda birkaç ile hiç arasında bir yere düşüyor. Kurumların gösterdiği çabaların değerinin göz ardı edilmesini seslendirmiyorum. Bu, tam online müşterilerin bakış açısıdır, “tek noktadan alışveriş” ve “tümleştirilmiş hizmetler” gibi kavramlar sıklıkla boş gelmektedir. Şöyle ki, eğer sadece hesap toplama ve elektronik fatura sunumu ve ödenmesi gibi kavramlarla ilgileniyorsanız, uzun vadeli müşteri ilişkilerini riske atıyorsunuz demektir. Piyasada olanı biteni öğrenmek için sürekli bir gelişme modu içinde çalışmak zorundasınız. Bunun bir parçası olarak, bankaların kendi yazılım arayüzleri üzerinde çok daha fazla çalışmasına gerek vardır. İnsanlar, karmakarışık ekranlar ve içinden çıkılması zor olan gezinme talepleri sayesinde kolayca hüsrana uğramakta, ve finansal hesaplarını etkileyen herhangi bir hata olması durumunda küplere binmektedirler. İnsanlar sizin yazılımınıza güveninceye kadar, online kurumunuza olan güvenlerini yitireceklerdir. Dikkatimizi online satışların takibine verirsek, insanlar sadece bir tek sağlayıcının sunmak zorunda olduğunun en iyisi ile hoşnut olmak zorunda olmadıklarını biliyorlar. Ürün alanlarının çoğundaki iş, çoklu sağlayıcılardan türünün en iyisi seçimleri sağlamak olacaktır. Bunun, kendi sunumlarınızın değer standartları için, ve ürün süitleri derlemede gerekli olan ağ düzenlemeleri için gizli anlamları vardır. Ve, “intrapreneur = bağımsız girişimleri başlatabilen kurum personeli” modelinin (gelişme çabalarının büyük çapta içeriden idare edildiği) online olarak çalışmamasının nedeni de budur, çünkü hala eski kişisel çıkarlara hizmet etmektedir. Web müşterileri eski coğrafi ve patent sınırlamalarına tabi değildirler, öyleyse o çevrelerde geçerli olan yaklaşımlarla onları kazanamazsınız. Kurum tarafından bakıldığında, bir strateji de müşterilerin sizin kurumunuza topluca geçmelerini kolaylaştırmak, öyle davrandıkları takdirde onları ödüllendirmektir. Amaç, işlemleri hızlandırmaya yardım edecek yetenekleri, düşük maliyetleri ve karar üretmede faydalı olan verinin bilgiye dönüşmesini sağlamaktır. Soru: Örgütsel değişime ilişkin çeşitli faktörlerin tamamı göz önüne alınırsa, nereden başlanacağı çok zor oluyor. Tavsiyeleriniz doğrultusunda, bankaların mutlaka takip etmeleri gereken anahtar noktalar hangileridir? Schroth: Bunu beş tane öncelik şeklinde sınırlandıracağım. İlki, yönetim kurulu ile üst düzey yönetim arasındaki ilişki sağlamlaştırılmalıdır. Direktörler, örgütün yeni şablonlara doğru evriminde aktif olarak yardımcı olmalıdırlar. Bunun gerçekleşmediği yerlerde bir çok durumda, kurumların takâtleri kesilip güç duruma düşerler ve en sonunda başkaları tarafından ele geçirilirler. İkincisi, yetenek savaşında dikkatli olmaktır. Çünkü, modern kuruluşların çoğu epeyce büyük bir yapıdadırlar, belli bir zaman sonunda oluşabilecek işgücü yeteneğindeki erozyonun farkına varmak zor olabilir. İnsanların motive edilmesi ve ödüllendirilmesinden bahsettim. Ancak bu, gerçekten bunun da ötesinde bir şeydir, çünkü ilk planda araştırmakta olduğunuz çalışacak olanların davranış türleri ve nitelikleri konusunda açık olmak zorundasınız. Üçüncü öncelik, müşterileri anlayabilmektir. Daha önce söylemiş olduğum hiçbir şey, halen formüle edildikleri tarzda seçkin finansal hizmetler sağlamanın önemini hafife almak anlamına gelmiyor. Mevcut kapasiteden yararlanmalı, en iyi müşterilere hizmet götürmeli ve kısa vadeli kârları maksimize etmelisiniz. Ancak, çok hızlı değişen piyasada, ilişkilerin nasıl bir gelişme gösterdiğini ayırt edebilmenin kritik önemi vardır. Şimdiki ve olası müşterilerinizle etkileşimde bulunmalı ve onların e-ticarette istedikleri yere gitmelerine nasıl yardımcı olacağınızı belirlemelisiniz. Bu bilgi, sermayenizin yeniden organize edilmesinde temel olacaktır. Dördüncüsü – ki en kritik olanı da budur – gerçekten de gelişmeye ilişkin uygulamaları etkisi altında bırakan doğru online işyeri meşgalesi ile diğer yatırımlar arsındaki farkı ayırt etmek için sürekli bir mücadele vermek zorundasınız. Görsel, bilgiye dayalı ve işlemsel yoğunlukla paketlenmiş bir şey meydana getirmek yeterli değildir. Önümüzdeki Dünya Panayırı’na sergi yetiştirmeye gayret etmiyorsunuz. Aksine, diğerlerinden farklı bir şekilde müşteriyi tatmin eden ve hissedarlara uygun kârlar sağlayan iş süreçleri yaratmaya gayret ediyorsunuz. Dijital projeleri objektif bir şekilde değerlendirebilmeniz için şevkinizi bir yana bırakmak aşırı derecede zor olabilir, ancak hareket tarzının içine biraz yansız analiz aşılamazsanız kaçınılmaz bir şekilde tehlikeye doğru koşarsınız. Bu dört şeye rahat olma duygusu ile savaşmanın önemini ekleyeceğim. Çünkü bankalar, ödemeler endüstrisinin kağıda dayalı cephesine öylesine çok hakimdirler ki, eğer ayaklarını sürüp işi ağırdan alırlarsa piyasanın elektroniğe doğru evrim geçirmeyeceğini düşünmek gibi bir eğilimleri vardır. Bu doğru değil. Piyasanın bir alay yeni katılımcıları vardır, ve bunların çoğu çetin ceviz rekabetçilerdir. Değişimin seçmeli bir uygulama olmaktan ziyade, bir hayatta kalabilme meselesi olduğunu fark ettiğinizde bir acele etme duygusu gelir çatar.
|
