   |
|
|
BANKACILIK VE
ZAMAN YÖNETİMİ-2
ESNEK
ÇALIŞMA SAATLERİ Özellikle son yıllarda, sanayileşmiş ülkeler ilk
sırada olmak üzere, modern sektör işletmelerindeki tipik çalışma düzeni
(belirli bir yerde, belirli günlerde ve belirli saatlerde çalışma) yerini
birçok ülkede esnek çalışma düzenlerine
bırakmaya başlamıştır. Teknolojik gelişmeler uluslararası rekabet ve yaygın
işsizlik, normal çalışma sürelerini ve çalışma biçimlerini yetersiz
hale getirmiş bulunmaktadır. Çalışma sürelerindeki bu değişiklikler, ilk
kez Batı Almanya’da 1967’de uygulanmıştır (Acar, 1992, s.70). Günümüzde
birçok işletmede, yönetimler esnek çalışma saatleri yardımıyla çalışma
zamanlarının denetimini çalışanlarla birlikte paylaşmaktadırlar. Bu gün part-time işler, kalabalıklaşan şehirler,
bir şehirde oturup başka bir şehirde çalışmaya gidenler, farklı kültür
ve etnik yapıdan insanlar ve en önemlisi tüm bunların zorunlu sonucu olarak
ortaya çıkan ‘Esnek çalışma saatleridir’. İşletmeler artık esnek çalışma
saatlerine geçmekle stratejik bir silah olma özelliğine
sahip olan zamana esir olmak yerine onun efendisi olma çabası içine
girmişlerdir bugün işletmeler zamanın fiyat, kalite ürün gibi karşılıklı
olarak etkileşimde bulunan rekabet unsurlarından ele almak ve işletmenin
stratejisi ile bütünleştirmek zorundadırlar (Özgen ve Doğan, 1997,
s.142). İşletmelerde üretimin zaman planlaması, verimliliğin
artırılması, ücrete esas olunacak kriterler belirlenmesi gibi çeşitli
nedenlerle, iş ve zaman etütleri yapılmakta ve iş görenler bu çok sınırlı
zaman kriteri içinde çalışmaya mecbur olmaktadırlar. Bu nedenle, biyolojik
zaman kavramı gittikçe kaybolmakta, insan organizması çalışma hayatı süresince
uyum sağlamaya zorlanmaktadır. Kesin zamanları belirten aletlerle performansımızı
ölçebilir, düşüşler konusunda kendimizi umutsuz hissettiğimizde
esnek zaman kullanımını hatırlayarak ve yaşama geçirerek
zamanı etkin olarak kullanabiliriz. Esnek çalışma saatleri ile
verimlilikte artışlar olacak, maliyetler azalacak, çalışanların
motivasyonu ve iş tatmininde yükselişler gözlenecek ve daha da önemlisi,
kendi zamanlarını kontrol etme imkanları artacaktır (Özgen ve Doğan, 1997,
s.143). PERSONEL GÜÇLENDİRME
(EMPOWERMENT) Personel güçlendirme anlayışı; 1990’larda
yenilik ve esneklik ihtiyacı nedeniyle, organizasyonların yapısına uygun
bir kontrolün nasıl geliştirileceği sorusu ile karşı karşıya
bulunan yöneticilerin, bu sorunlarını
çözmede kullanılmaktadır. Artık, yoğun rekabet koşularında bilinçli müşterilerin
ihtiyaçlarını gidermek ve fırsatları yakalayabilmek, personelin
inisiyatifini kullanmalarına izin veren çalışma şekilleri ile mümkün
olabilmektedir (Özgen ve Doğan, 1997, s.143.). Ayrıca modern yönetim anlayışı artık ,
personele ne yapacağını söylemektedir. Dinamik ve yoğun rekabetin yaşandığı
piyasalarda faaliyette bulunan işletme yöneticileri zamanlarını çalışanların
yaptıkları işlerden emin olma konusu üzerinde harcamaktadırlar. Bunun
yerine bugünün yöneticileri, başarılı insanları işletmelerine alarak,
onlara güvenerek, müşterilerin ihtiyaçlarını giderme sorumluluğunu onlara
vererek ve onların
inisiyatiflerini kullanmalarını destekleyen ve cesaretlendiren bir anlayış
ile ilgilenmektedirler (Simons,
1995, s.80.). Bir organizasyonda
personel güçlendirme anlayışının, organizasyon kültürü içine
yerleşebilmesi ve faaliyete geçebilmesi için dört ana koşul vardır.
Bunlar; katılım, yenilik, bilgiye ulaşabilirlik ve sorumluluktur.
Personel güçlendirmesi kavramında, işi fiilen yapan kişinin o iş
ile ilgili tüm karaları
verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi vardır. Buda işi yapan ile karar
vereni yakınlaştırmakta, işlerin yapılma süresi kısalmaktadır.
İşletmeler tahmin edilemeyen
sorunlarla ilgilenen ve günlük işlerini yerini getirmeleri için
çalışanlara verdikleri gücü
yeniden dağıtmak yolunu seçmektedirler. Özellikle hizmet organizasyonlarında,
çalışanlara bu gücün verilmesi, müşterilere
hizmetin verildiği ve tüketildiği anda ( zamanda) önemli olmaktadır. Çünkü
müşteriler hizmetin sunulduğu o anda, yapılan hatalardan ve karşılaştıkları
uygulamalarda, çalışanlar düzeltmeye istekli olsalar da, anında
etkilenmektedirler. Personel güçlendirme hem işletme hem de müşteri
için önemli zaman tasarruflarına
neden olabilmektedir. KIYASLAMA
(BENCHMARKİNG ) Kıyaslama, işletmelerin
gelişmek amacıyla ürün, hizmet, süreç ve uygulamalarda rakip olarak kabul
edilen işletme ile karşılaştırıldığı;
araştırma ve öğrenme deneyimini kapsayan ve sonuçların
değil, işlerin nasıl yapıldığının
incelendiği, emir-komuta
yetkisine sahip yöneticilerin katılımının
sağlandığı, sistematik ve sürekli
bir süreçtir. Kıyaslama yoluyla rakiplerin yaptığının başta yapılmaması
işletmelere zaman kazandırmaktadır. Kıyaslama çalışmaları
aşağıdaki alanlarda yararlar sağlamaktadır: Bir işletmenin müşteri ve pazardaki mevcut gelişmelerini
odak noktası olarak belirleyerek
faaliyetlerine yön vermesi; müşteri odaklılık olarak bilinmektedir.
Kıyaslama ise ; rakiplerle ilgili olarak yani dış çevrenin karşılaştırmalı
analizini yaptığından, rakiplerle işletme arasındaki farkı kolayca gösterebilir.
Müşteri istek ve beklentilerinin, işletmeleri yönlendirmesi için hedef
tespitin de müşteri istek ve
beklentilerinin bir başlangıç noktası olarak ele alınması önemlidir (Çetin
ve diğerleri, 1998, s.26-27). Kıyaslama çalışmaları sonucunda elde edilen
veriler çok kısa zamanda değerlendirilerek,
işletmenin dış çevresi ile rekabet analizinde
yararlı birer araç olarak kullanılmaktadır.
Bir işletmenin rekabet analizine ihtiyaç duyma nedeni de; işletmenin
rakipleriyle mücadelede belirlediği stratejilerine uygun amaçlarını,
planlarını, hedeflerini daha gerçekçi daha sağlıklı saptayabilmek içindir.
Bu bir süreci gerektirir. Sürecin başlangıcını durum analizi oluşturmasına
karşın, kıyaslamada politik, hukuki, ekonomik durum, müşterilerin istek ve
beklentileri, girdi sağlayan müşterilerle ilişkiler ve onların yeterliliği,
rakipler, rakipler karşısında sahip olunan işletme üstünlüğü, vb. süreçte
yer alan başlıca değerlendirme alanlarıdır. MATERYAL ve YÖNTEM ARAŞTIRMANIN
AMACI VE ÖNEMİ Bu araştırmanın temel amacı; zamanın ve zaman yönetiminin
kullanıldığı alanlardan biri olan bankacılık sektöründe ne kadar
kullanma alanı bulunduğunun tespiti, bankalara sağladığı yararlar, müşterilerin
beklentilerine kısa bir zamanda cevap verme ve zamanın kullanılmasında
ortaya çıkan sorunların tespiti ile olası çözüm önerilerinin ortaya
konulmasıdır. Günümüzde
hemen hemen her insanın kit olduğunu ileri sürdüğü zaman, insanlar kadar işletmeleri
de etkisi altına almıştır. Diğer işletmeler gibi bankalar da rekabet ortamında
daha iyi ve daha kısa sürede hizmet verebilmek için zamanın kullanılmasında
yoğun çaba sarfetmektedirler. Zamanın ve zaman yönetiminin tam anlamıyla
uygulanması Türkiye’deki diğer işletmeler gibi bankacılar tarafından da
kullanılması yakın bir tarihe dayanmaktadır. Buradan hareketle yapılan araştırmada
örnek olarak seçtiğimiz Kahramanmaraş’taki Kamu ve Özel bankalarda zamanın
ve zaman yönetiminin uygulanmasında hangi aşamada oldukları ve uygulama alanı
bulup bulmadıklarının tespit edilmesine ışık tutacaktır. Kahramanmaraş’taki
bankalarda daha önce böyle bir araştırmanın yapılmamış olması bu araştırmanın
önemini ortaya koymaktadır. ARAŞTIRMANIN
KAPSAMI Bu araştırma Kahramanmaraş’ta Faaliyet gösteren
özel ve kamuyu kapsayan 23 adet bankadan oluşmaktadır. Araştırma 7 adet kamu ve 16 adet özel bankayı
kapsamaktadır. Araştırmada Kahramanmaraş’taki bütün bankalara ulaşılmış
ve bir takım veriler elde edilmiştir. ARAŞTIRMANIN
DEĞİŞKENLERİ VE DAYANDIĞI HİPOTEZLER Araştırmanın bağımlı ve bağımsız değişkenleri; araştırma için anket sorularının hazırlanmasına dayanak oluşturmuştur. BAĞIMLI DEĞİŞKEN
Bankalarda
zaman yönetiminin uygulanması daha kısa sürede daha fazla işin yapılmasını
etkilemektedir. BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN
Araştırmanın
bağımsız değişkenleri: 1-
Planlama 2-
Astlara
iş verme 3-
Kursa
katılma 4-
Başkalarının
işlerine zaman ayırma 5-
Yetki
ve sorumluluk belirlenmesi 6-
Zamanla
ilgili fikir geliştirme HİPOTEZLER Araştırmanın dayandığı temel hipotezler şunlardır: 1-
Bankalarda zaman yönetimi uygulanmasında planlama büyük önem taşımaktadır. 2-
Bankalarda zaman yönetiminin uygulanmasında gereksiz işler astlara
devredilmesi gerekmektedir, 3-
Bankalarda zaman yönetiminin uygulanması kapsamında yöneticilerinkonuyla
ilgili kurslara katılması önem taşımaktadır. 4-
Bankalarda zaman yönetiminin uygulanmasında başkaların işine fazla
zaman ayrılmaması konusu önem taşımaktadır. 5-
Bankalarda zaman yönetimi uygulanırken yetki ve sorumluluklar
belirlenmiştir, 6-
Bankalarda zaman yönetimi uygulanırken aynı anda zamanla ilgili fikir
geliştirilmenin önemi büyüktür. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Örneklem Seçimi
Araştırma Kahramanmaraş’ta faaliyet gösteren özel ve kamu bankaları bünyesinde hepsini kapsayacak şekilde yapılmıştır. Veri Toplama Yöntemi Araştırma
ile ilgili veri toplama yöntemi olarak “Anket Metodu” kullanılmıştır.
Veri toplamak amacıyla hazırlanan 25 adet sorudan oluşan anket formları
Kahramanmaraş’taki bankalarda yönetici konumunda olanlara tek tek elden ulaştırılmış
ve yöneticileri yönlendirmeden yanıtlamaları sağlandıktan sonra anketler
aynı yöntemle geri toplanmıştır. Anketlerin Hazırlanması Anket
soruları, bankalarda zamanın etkili olarak kullanılması ve zaman yönetiminin
uygulanıp uygulanmadığını öğrenmeye yönelik olarak hazırlanmıştır. Anketlerin Geri
Dönüşüm Sayısı Anketlerin
geri dönüşüm oranının yüksek tutulması amacıyla tüm banka yöneticileri
ile görüşülmüştür. Daha sonra anket verilen 23 adet bankadan anketler tek
tek toplanmış ve %100 geri dönüşüm sağlanmıştır. Verilerin
Analiz Yöntemi Araştırmada
değerlendirmeye alınan anket formlarından elde edilen veriler tablolar haline
getirilmiş ve yorumlanarak sunulmuştur. ZAMAN YÖNETİMİNİN
BANKALARDA UYGULANMASI
Bu kısımda Kahramanmaraş’ta faaliyet gösteren
kamu ve özel bankalarda yapılan anket sorularının tek tek değerlendirilmesi
yapılacaktır. Tablo
4.1
Bu sonuçlara göre kamu bankalarında işe başlamadan
önce plan yapılmaya gösterilen özen %85 Evet’ tir. Özel bankalarda ise bu
oran %88 Evet’ tir. Bu da gösteriyor ki gerek kamu bankalarında gerekse özel
bankalarda önceden plan yapılmaya özen gösteriliyor. Tablo 4.2
Bu sonuçlara göre kamu bankalarında işlerin öncelik
sırasına konulması %85 Evet’ tir. Özel bankalarda ise bu oran %94 Evet’
tir. Bu verilere göre özel bankalar yapılacak işlerin öncelik sırasına
konulmasına daha fazla önem vermektedir. Kamu bankalarında ise bu oran %9
daha düşüktür. Tablo 4.3
Bu sonuçlara göre kamu bankalarında yapılan işlerde mükemmellik aranması %58 Evet, özel bankalarda ise %75 oranında Evet’ tir. Özel bankalarda birincil amaç müşteri memnuniyetinin sağlanması, bunun da işlerin mükemmel bir şekilde yapılarak sağlanacağından dolayı yapılan işlerde %75 oranında yöneticiler tarafından mükemmellik aranmaktadır. Bu sonucu genel olarak değerlendirdiğimizde hem kamu bankalarında hem de özel bankalarda yapılan işlerde mükemmellik aranmaktadır. Tablo
4.4
Bu sonuçlara göre kamu bankalarında eve iş götürme alışkanlığı %71 iken özel bankalarda %37 oranındadır. Bu da gösteriyor ki kamu bankalarında ne zaman olursa olsun bitirilmesi gerektiği görüşü hakim iken özel bankalarda işlerin mesai saatleri içerisinde bitirilmesi ön görülmektedir. Bundan dolayı özel bankalarda eve iş götürme alışkanlığının oranı kamu bankalarına göre daha düşüktür. Tablo
4.5
Bu sonuçlara göre Kısmen’ in de Evet’ e yakın olduğundan dolayı ikisini aynı kategoride ele aldığımızda kamu bankalarında %85 oranında mesaiden önce başka işlerle meşgul oldukları, buna karşılık özel bankalarda bu oran %75’ tir. Sonuçların böyle çıkması kamu bankalarında denetim sisteminin daha zayıf olması ve personelin verimliliğinin ölçülmemesi, buna karşılık özel bankalarda denetim sisteminin daha sık olması ve kişilerin verimliliğinin dikkate alınması mesai öncesinde başka işlerle meşgul olmalarını engellemektedir. Tablo
4.6
Bu sonuçlara göre kamu bankalarında zamanın kısıtlı olmasından dolayı işlerin yetiştirilememesi durumu %100 oranında Ara sıra oluyor iken özel bankalarda %94 oranında Ara sıra olduğu ortaya çıkmış buna karşılık %6 oranında olmadığı ortaya çıkmıştır. Gerek kamu bankalarında gerekse özel bankalarda bu oranların birbirlerine yakın olduğu, bunun sebebi de bankacılık sektöründe hemen hemen aynı teknolojinin kullanılmasından kaynaklanmaktadır. Tablo 4.7
Bu sonuçlara göre işlerin aceleye getirilerek son anda yetiştirilme durumu kamu bankalarında Kısmen’ i de Evet’ e yakın olduğundan birlikte aldığımızda karşımıza %58 gibi bir oran çıkıyor. Özel bankalarda bu oran %56’dır. Buradan yola çıkarak gerek kamu bankalarında gerekse özel bankalarda işlerin son anda yetiştirildiği ortaya çıkıyor. Bunun çalışanlar açısından değerlendirdiğimizde zamanlarını etkin kullanamadıklarını, plansız çalıştıklarını gösterir ki bu da çalışanlarda strese yol açar. Tablo
4.8
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
