   |
|
|
GELİR TAKİBİ Kenneth
W. Smith Banking Strategies Magazine Banka ele geçirenler maliyet değeri
indiriminde iyi iş yaparlerken gelirleri birleştirmedeki ortak çabalar
hantallaştı. Çözüm: birleşme
planlaması önceliklerini tekrar gözden geçirin. Alışılageldiği gibi, banka ele geçirenler
bir pazarlığı takiben hedeflerindeki bankanın yıllık harcamaları bazında
%30’dan %50’ye varan bir indirim yapacaklardır.Bazıları bu masraf
indirimi uygulamasını ismen olmasa da fiilen iş sahası haline getirdiler. Henüz, banka birleşmeleri tipik olarak,
ele geçiren kurumdaki yatırımcıları inciterek, sadece hedef bankanın
hissedarlarını ödüllendirirler. Gerçekten, son Mitchell Madison Group çalışmasına
göre, Kuzey Amerika’da banka ele geçirenler, işlemlerini takip eden üç yıl
içerisinde ortalama piyasayı %13 civarında yavaşlattılar. Öyleyse ele geçiren bankaların
hissedarları neden genelde bazı şeylerden mahrum bırakılırlar? Sorunun şu
olduğuna inanıyoruz: banka ele geçirenler gelirleri birleştirmedeki ortak
hareketlerinin arkasına düşmede yetersiz olmaktadırlar. Çoğu zaman bir ele
geçirmenin arkasından gelir büyümesi işi yavaşlar. Müşteri servisinin çabucak
ve ustaca geliştirilmesinin yerine, yeni birleşmiş olan şirketler ilk yıllarını
içlerindeki anlaşmazlıklarla ilgilenerek harcarlar. Birleşmenin yaptığı
basın toplantılarında abartılı olarak reklamı yapılan tüm çıkarlar,
iki ayrı kurumun entegrasyonunun güçlüklerinin orta yerinde kaybolma eğilimindedir. Bir seviyede bu şaşırtıcı gibi görünür.
Açık bir şekilde, ortak üretimin gelişmesinde, çapraz satışlarda, belli
bir amaca yönelik müşteri havuzunun bölünmesinde, cüzdanın ve/veya daha
iyi bir risk profilinin en iyi paylaşımı için müşteri veri tabanının araştırılmasında
dev boyutlarda pozitif gelişme potansiyeli vardır. Masraf tasarruflarının arkasına düşüldüğünde,
bir firma, içerden gelen kararlara karşı bir tavır alır. Zor olmasına rağmen,
bu kararlar yine de ele geçirenin yapma gücü dahilinde değildir. Kimin atılacağına,
hangi yönetim merkezlerinden vazgeçileceğine, hangi şubelerin kapatılacağına,
hangi sistemlerin kullanılacağına, ve benzeri işlere karar verebilecek
olanlar yöneticilerdir. Gelirleri birleştirmenin başarılması,
tezat olarak, kuvvetli dış seçici unsurlardan (müşterilerden) gelen
kararları gerektirir. Bunlara, hesaplarını birleşmiş olan kurumlarda
tutmaya devam etmelerine ve onunla işlerini genişletmelerine sebep olacak çekici
bir öneri sunulmalıdır. Banka ele geçirenler ister istemez
beklenen gelir birleşmesini gereğinden fazla tahmin ederlerken – veya
değerinin üzerinde bir ödeme bile yaparlarken – daha iyi bir girişimi geliştirme
ve pazarlamada gerekli olan zaman ve çabayı muazzam ölçüde küçümsemişlerdir. Daha iyisini yapmak mümkündür, ve ele geçiren
bankaların yöneticilerinin vaat edilmiş gelir birleşmesinin gerçekleştirilmesini
sağlayabileceği bir çok adım vardır. İlk adım, müşteri bölümlemesini
yapmak zorunluluğudur. Menajerler, her şeyi aynı ölçüde etkileyen sadık müşteri
kaybını durdurmaktan daha çok - tipik strateji budur- en kıymetli toptancı
ve perakendeci müşterilerini belirlemeli ve pazarlama çabalarını bu bölümler
üzerinde yoğunlaştırmalıdırlar. Bazı müşteriler kaçabilir, fakat en
rantabl olanları olasılıkla kalacak ve kurumun geleceğini sağlamlaştıracaklardır. İkinci adım; banka ele geçirenler rast
gele şube birleştirme tuzağına düşmemelidirler. Şube verimlileştirmesi
modelleri tipik olarak olası müşteri kaybını değerlendirerek
iyi bir iş yaparlar, ancak , bir şubenin müstakbel müşterileri
cezbetmedeki itibarını göz önüne almada başarısızlığa düşerler.
Masraf indirimi yapacak olan baltayı elinde bulunduran menajerler, elde olmadan
çok ağır bir biçimde gelecekteki büyümeyi budayabilirler. Aşırı çekingenlik de zarar verici
olabilir. Banka ele geçirenler, müşteri kaybından korkarak, fiyatlandırmayı
genellikle iki selef firma arasındaki en düşük ortak payda seviyesine
ayarlarlar. Gelişmiş fiyatlandırma yeteneğinin genellikle bir birleşme kârı
gibi şaşaalı reklamının yapıldığı düşünüldüğünde, bu inceden
inceye alaycı bir tavır olur. Bölümleme yine bir anahtardır. Üçüncü adım,
fiyata karşı daha az duyarlı müşteri dilimlerini belirlemek ve bunlara ona
göre davranmaktır. Bu nedenle, bu müşterilerden daha çok gelir elde etme fırsatı
muhafaza edilmelidir. Ürünlerin entegrasyonu ve sistemlerin
desteklenmesi işlerine gelince, hızlı çalışma yavaş çalışmaktan daha
iyidir. Ele geçiriciler sıklıkla bilgisayar yazılımı entegrasyonunda
gereğinden fazla zaman ve kaynak savurganlığı yaparlar. Dördüncü
adım, müşteri genişletmek yerine harcama yapmaktır, çünkü bu gerçekten
gelirlerde artış sağlar. Sonuçta, konsalidatörlerin gelir büyümesi kaybı olmasın diye ele geçirecekleri firmaların yaratıcı ve girişimci yönlerini besleyen daha iyi bir iş yapmaya gereksinimleri vardır. Bu da sadece atan değil, ilham yeteneği olan liderler gerektirir. Kızışan
Primler
Büyük ele geçirmelerin yarıdan daha azının
sonuçta hissedarlarına pozitif finansal girdiler sağlamayı başarması eski
bir haberdir. Ancak gerekçeleri iyi anlaşılamamıştır. Son yaptığımız kapsamlı analiz
1990’lı yıllarda Kuzey Amerika’nın büyük kamusal ele geçiricilerine
ait hissedar girdilerini izledi. Bu çalışma gösterdi ki bu firmalarca başlatılan
anlaşmaların sadece %44’ü süper yatırımcı girdileri olarak randıman
verdi. Banka ele geçiriciler kendi endüstrilerini ortalama olarak %3 'ün altında
icra ettiler. Bu yeterince kötüdür, bu anlaşmalar üzerinde
büyük iddialar atfedildi. Bununla birlikte, ABD’deki bankacılık anlaşmaları
daha kötü bir performans gösterdi. Ele geçiricilerin sadece %18’i
hissedarlarına süper girdiler sağladılar. Konsalidatörler, anlaşmalarını
takip eden üç yıl içerisinde kendi endüstrileri için toplam girdi
indekslerini %13 'ün altında icra ettiler. Diğer bir deyişle, hissedarları
eğer basitçe indeksi yansıtan bir banka endüstri portföyünü tutmuş
olsalardı bundan %13 daha kötü
durumda olurlardı. Bu sadece ümitsizliğe düşürücü değildir,
bir dereceye kadar da şaşırtıcıdır. Buna rağmen, banka kosalidasyonu bir
hayli ilerlemiştir, ve anlaşma yapıcıların çoğunun bu işlerde on yıllara
varan tecrübesi vardır. Konsalidatörler örgütsel yapıyı ve fiziksel yatırımları
rasyonalize etmede çabukça ve hünerlice hareket ederler. Bazıları ise satın
alınan mal maliyetini azaltmada ne kadar borç para kullanılacağının ölçüsünü
bile öğrenmişlerdir. Bununla birlikte, konsalidatörlerin çoğunluğunun
bu seviyede bir uzmanlıklarının oluşu ve ortak çalışma maliyetlerini
devralma potansiyelini bildikleri için, aslında garanti edilmiş bu girdiler
ile orantılı bir seviyeye fiyatları yükseltmeyi teklif etme
eğilimindedirler. Sonra, ödülü kazanmak için, vaat, umut ve nihayet
gelir birleştirme çabalarının hayali üzerine bahse girerler. Gerçekten,
90’lı yıllarda konsalidatörler gelir birleştirme masrafının özüne
inmede daha iyi ve daha hızlı hale gelirlerken bahis çeşitleri hiç durmaksızın
arttı. Şimdiye kadar, bu yarışta ele geçiren
tarafın hissedarları kaybettiler. Genel olarak, bir endüstri ortak fonunu
tutmada daha iyi bir durumda olurlardı. Yenileme
Değeri
Şükür ki hepsi kayıp değildir.
Pazarlamanın 5 dipnotunun ışığında birkaç önlemin kategorize edilmesiyle
menajerlerin gelir birleştirme çabalarını artırabileceklerine inanıyoruz.
Bu dipnotlar şunlardır: Tanıtım, Yer, Fiyat, Ürün, ve (unutulmuş olan
biri) insanlar. Tanıtım
– Müşteri tutmaya yapılacak
harcamalardan önce bölümleme yap.Birleşen bankalar müşteri kaybı üzerine
büyük acı çekerler. Konsalidasyonun müşteriler üzerindeki etkisini en aza
indirmek için battaniye (her türlü kayıplara karşı geniş sigorta)
kampanyaları üzerinde muazzam bir zaman, enerji ve pazarlama kaynakları
harcamalarında bulunurlar. Bununla birlikte tüm avantajlar eşit değildirler.
Uygun bölümlemenin yokluğunda müşteri tutma kaynakları genişlemeyecektir. En değerli müşterilerin belirlenmesi –
toptan ve perakende – pazarlama promosyonlarının serbest bırakılmasında
bir anahtardır. En iyi müşteriler eğer ekstra ilgi görür ve çok daha geniş
bir ürün ve servis yelpazesini kapsayan değerli bir öneri alırlarsa olasılıkla
daha az terk edeceklerdir. Etkili bir bölümleme şeması müşterileri
bir dizi çekiciliğin karşısında kategorize edecektir. Bazıları garantili
sağlam yatırım olacak, bazıları daha az olurken bazıları hiç garantili
olmayacaktır. Yer
–Kapsamı
borçlanın, rasgele büyük fiyat indirimleri yapmayın.
Şube ve satış gücü konsolidasyonu fazla aceleci ve miyop bir tarzda ele alınır.
Rasyonalizasyon modelleri tipik bir şekilde büyük bir doğrulukla şube kârlılığını
değerlendirirler, ve kısıtlı kapsamdan kaynaklanabilecek olan müşteri kaçışlarını
doğru olarak tahmin ederler. Bununla birlikte çoğu model, müstakbel müşterileri
cezbetmede, şubenin değeri ve diğer satış elementleri ve servis
kapsamı değerlendirmelerinde başarısızlığa düşerler. Kapsam, netice itibariyle gerçekten müşteri
tutmada müşteri ele geçirmekten daha az kritiktir. İnsanlar banka değiştirmekten
hoşlanmazlar çünkü zahmetli bir iştir. Hatırı sayılır bir tembellik yüzünden
bunlar birleşmeden sonra da, bununun ardından satış gücünde değişmeler
ve şube kapanmaları meydana gelse bile bankalarında kalırlar. Gerçekten
ATM’ler, çağrı merkezleri ve İnternet bankacılığı erişimleri olan müşteriler
için doğrudan ilişki kurmak önemini aşamalı olarak kaybediyor. Yeni satış fırsatları geliştirme yöntemi
bütünüyle başka bir konudur. Piyasanın
kapsam değeri çoğunlukla yeni şube ve satış ağı kanalıyla yeni müşteriler
ele geçirmede yatar. Geleneksel şube rasyonalizasyonu modelleri ile aşırıya
kaçan menajerler, elde olmayan nedenlerle gelecekteki büyüme fırsatlarının
yolunu kapatmaktadır. Fiyat
– Bölümle
ve arzu edilen fiyat/ticaret hacmi dengesini optimize et. Piyasanın destekçileri
bir birleşmenin arkasından gelen herhangi bir müşteri bölümlemesi için
fiyatları yükseltmede isteksizdirler. Bunlar müşteri kaybından korkarlar ve
regülatörler bile bundan korkmuşlardır. Öyleyse birleşmenin tarafları anılan
sırasıyla ürünleri mukayese etmeye başladıklarında, iki fiyat yapısının
en düşüğü üzerinde hesaplaşma eğilimindedirler. Bu alaycı bir tavırdır
ki pazarlıkçılar daha gelişmiş bir fiyatlandırma gücünü işlemlerden
gelen olası bir kâr olarak sıkça ve fazlaca reklam ederler. İki bankanın
en düşük fiyatı üzerinde hesaplaşarak sonunda negatif gelir birleşmesini
yaparlar. Birkaç banka, banka hizmetlerinin belirli
türlerine olan düşük fiyat esnekliğini talebini tanır ve bunlar ele geçirilmiş
mahalli bankalarda fiyatları yükselterek büyük ve anında girdiler sağlamışlardır.
Fakat herkesi aynı anda ve oranda etkileyen böylesi fırsatların pek çoğu
konsalidasyon gelişmeleri olarak hafifçe vurgulanır. Bundan sonraki adım, ödeme
arzusuna bağlı ayırt edici fiyatlandırmaya en üst düzeyde bir
sofistikasyon uygulamaktır. Bankalar, bölümleme yaparak ve
paketleyici ve ayırt edici fiyatlandırmanın çeşitli biçimlerini
uygulayarak; kredi kartlarının fiyatlandırmasını, hizmet ücretlerini,
tasarruf oranlarını ve finansal
danışma servislerini optimize edebilirler. Risk gereksinimi borç fiyatlandırmasında
yegane faktör olmaz. Bankalar sık sık düşük riskli verimden, fiyata daha
az duyarlı borçlanıcılardan yoksun kalırlar. Hem risk profili ve hem de satın
alma eğilimi daha sofistike bağlama ve fiyatlandırma stratejileri olarak
etken hale getirilmelidir. Ürün
– Sistemlere çabucak entegre olabilmek
için geçici olarak üretim özelliklerini kısmada istekli olun. Bankaların
çoğu sistem entegrasyonu konusunda ürkek oldular. "Müşteriye şeffaf
olma" tutulan bir deyimdir. Gerçekten banka birleşmeleri müşterilerine
karşı şeffaf olamazlar ve halâ bunun sonuçlarını alırlar. Menajerler,
"ikisinin en iyisi" tarzında sistemlere entegre olmaya gayret ederek
bilgisayar yazılımı geliştirme konusunda çok fazla para ve zaman harcarlar.
Ve sonunda müşteriler bundan halâ etkilenirler. Bu yaklaşımın yandaşları değişimin
en iyi şey olacağı konusunda tartışırlar. Ancak şunu aşırı olmasına
rağmen göz önüne alın, alternatif. Farz edelim ki birleşmenin menajerleri
bir bankanın sistemini diğerinin datasına
aniden geçirsinler. Sonra farz edelim ki müşteri hizmetleri ve yeni ürün
geliştirmedeki saklı entegrasyon kaynaklarını savurganca israf etsinler. Müşteri
ve firma uzun vadede daha zengin bir durumda olmaz mıydı? Benzetme, durumun önemini
belirtme konusunda aşırıya kaçar, ancak bazı bankalar şunu öğrendiler: müşterilere
yapılan harcamalar sistem danışmanları ve kontrat programcılarına yapılan
harcamalardan daha önce ve daha iyi etki doğurur. Tesadüfen,
hızlı entegrasyon stratejik sistem hedeflerini de destekleyebilir. Tüm
kaynaklarını iki-üç yıl için birleşme projelerine bağlamak yerine,
sistem departmanları banka birleşmelerini geriye atıp stratejik platform geliştirme
üzerinde odaklanabilirler. Bankalara uyabilen en büyük birleşme ödülü
entegre finansal hizmetleri desteklemek için sistemleri değiştirmek, örneğin,
işlem hizmetleri, kredi, yatırımlar, sigorta ve güçlü bir müşteri
veri tabanı kullanarak ilişkiler bazında finansal planlama teklif etme
olabilir. İnsanlar
– Ele geçirilen büyüme kültürünü
destekleyin. Yüksek gelirli büyümüş
firmaların ele geçirilmeleri öyle birleşmelerdir ki çok sıklıkla
hayal kırıklığı yaratırlar. Bununla birlikte
alıcılar gelecekteki gelir büyümesi üzerine yüksek değer biçilen
büyümüş firmaları araştırırlar. Bununla birlikte, daha çok büyümüş
firmalar daha yüksek hisse fiyatı ve daha yüksek ele geçirme primi
buyururlar. Tipik bir şekilde piyasa alıcıya en azından hedefteki bankanın
büyüme eğrisinin bugünkü değerini ödettirir. Fakat alıcılar, ne yazık
ki ele geçirilen kurumun içerden oluşmuş büyümesini nadir bir şekilde
uzun süre koruyabilir. Ele geçiren ve daha büyük olanın kültürü, ele geçirilenin
hizmete odaklanmış yatırımcı kültürünü ezmek eğilimindedir. İyi
insanların çoğu terk eder , daha çok bürokrasi sinsice içeri girer ve
korku üretkenliği boğar. Konsalidatörler yaratıcı, hizmete odaklanmış, yatırımcı bir büyüme kültürünü geliştirmek için kendi yollarını terk etmelidirler. Müşteri servisi ve üretim geliştirmenin değerini izah etmek ve örneklerle açıklamak zorundadırlar. Gereksiz bürokrasi ile tanışmadan ortak hareket etme işini başlatmak için çalışma ve karar süreçlerini dikkatlice entegre etmelidirler. Güncel fiyatlarla bile banka ele geçirenler pazarlıklarında bir değer yaratabilirler. Fakat zaten ortak çalışma maliyetinin dayandırıldığı bu fiyatlarla bunu başarmanın yegâne yolu gelir birleşmesini başarmaktır. Ve bu zor süreç müşterilerin birleşen kurumun lehine kararlar vermelerini gerektirir. Müşterilerine birleşmenin değerini örneklerle açıklayabilen bu bankalar hissedarları için bir değer yaratacaklardır -- ve yeniden yapılanmış endüstrinin liderleri olarak ortaya çıkacaklardır.
|
