Ana Sayfa

Eski Sayılar

Sektörden

Kısa-Çeşit

Etkinlikler

Bankalarımız

E-Posta

Reklam Tarifesi

Okuyucu Profili

Abonelik

Künye

BAĞLAYAN BAĞLAR/BAĞLAR SIKIYOR

Steve Klinkerman, idari editör / Banking Strategies Magazine

Bilgi sistemleri müşteri tercihleri hakkında ipuçları verir, ancak yazar Fred Wiersema, insanların gerçekten ne istediklerini öğrenmek için bir insan temas'ının gerekli olduğunu söylüyor.

Bankacılık tamamiyle duygulardan soyutlanmış bir uygulamaya mı dönüşüyor? Bankacılık endüstrisindeki bilgi teknolojisinin hızlı gelişmesine bakan biri böyle düşünebilir. Günlük satış ve hizmet kararları, gittikçe artan bir oranda, müşteri tercihi ve ilişkilerinin öneminin istatistiksel değerlendirilmesine dayandırılıyor ve işlemlerde toplu halde kişisel bankadan kişisel bilgisayara geçiliyor.

Fakat, Harward Business School eski profesörü Fred Wiersema, müşteri yaklaşımlarını kısır istatistiklere dayandırdıklarında bankaların işlere tersinden yaklaşıyor olduklarını ikaz ediyor. Bankalar, ayrıntıları ve gözlemleri derlemek ve sonra bunlardan, müşterinin kararlarını neyin belirlediğine dair sonuçlar çıkarmak yerine, müşterilerden bağlılıklarını ve memnuniyetlerini etkileyen anahtar faktörlere dair düşünce ve izlenimlerini doğrudan istemelidirler. Dahası, üst düzey yöneticiler kendilerini ve orta düzey yöneticilerini bu işe sokmalıdırlar, işte o zaman kurum,  müşteri tercihlerine göre güçlerini ayarlama konusunda  mümkün olan en yüksek şansa sahip olacaktır.

The Discipline of Market Leaders, Consumer Intimacy ve Customer Service adlı kitapların sahibi olan Fred Wiersema şöyle diyor:"Mümkün olan en yüksek derecede, müşterinin bakış açısına göre gerçekten sorun sayılan konulara hitap ettiğinizden emin olmak istersiniz. Bir müşteri bilgi sisteminden alınan çıktılarla kendinizi sınırlayamazsınız."

Wiersema, Banking Administration Institut'un geçenlerde Las Vegas'ta düzenlediği Retail Delivery (Perakende/Doğrudan Dağıtım) adlı konferans sırasında Banking Strategies ile konuştu:

Banking Starategies: Çeşitli endüstri sektörlerinde şirketlerle etkileşim fırsatı buldunuz. Müşterilere hizmette bilgi teknolojisinden yararlanma yeteneği açısından, bankacılık endüstrisi nasıl bir tıkanıklık yaşıyor?

Wiersema:  Tahmin edebileceğinizden çok benzerlikler -- kimya ile, ileri teknoloji ile, otomotiv ile, perakendecilik ile -- vardır. Herkes, rekabetçi piyasalar, müşteri kazanma ve elde tutma ve teknolojiyi mümkün olan en iyi şekilde kullanma ile mücadelede giderek artan büyük meydan okumalarla yüz yüze geliyor. Finans'ın tek farkı, verimliliği artırmada çarpıcı biçimde kendilerine yardımcı olan hala bir çok yöntemin olmasıdır. Kayda değer verimli ek kazançlar teknolojiden elde edilebilir. Bu, özellikle birleşmeler bağlamında aşikâr görünür. Ancak bankacılıktaki birleşmelerde en büyük engellerden biri birleşme entegrasyonudur. Sadece özenle hazırlanmış sistemler değil, iş modelleri, işgüçleri ve müşteri tabanı da birleşiyor. İşler çok çabuk karmaşıklaşıyor.

Banking Starategies: Altyapı saldırgan bir şekilde çökertilse bile müşteri sadakatinin ve kârlılığın daimi kılınabileceği şeklinde iddialı bir varsayım yapıldığı görünüyor.

Wiersema: Beni endişelendiren bir konuya değiniyorsunuz. Her kuruluş için değişim konusunun üstesinden gelmek için sadece bol zaman ve enerji vardır. Eğer altyapının birdenbire içten çöküşü enerjimizin %90'ını tüketiyorsa, ve müşteriler hakkında üzüntü duyanlar sadece %10'sa, o zaman birşeyleri riske atıyoruz demektir.

Hızlı ve verimli çalışmaya verilen önem mevcudiyet kazanıyor, anlaşılıyor ki yönetimin ağırlık merkezi iç sorunlara çevrilme eğiliminde olacaktır. Ancak, sarkaç çok uzağa doğru sallandığında müşteriler aynı derecede ilgi görmediklerini hissetmeye başlarlar. Bir terkedilmişlik hissine kapılırlar. Ondan sonra da olara ilgi göstermeye istekli diğer finansal hizmet kuruluşları tarafından kapılmaya hazır hale gelirler. Sanırım bu sık sık oluyor. Ve böyle olduğunda bu, back office konsolidasyonundan elde edilen bazı kârları dengeler.

Bankacılıkta gelecek safhanın, müşteri ilişkisinin güçlendirilmesi zorunluluğu olmasının nedeni budur. Özellikle bankacılıkta, duygusal bağlantı güvene dayalı olarak kurulur -- bankanın sır saklamasında bir güven hissi, kurumun sizin zorluklarla kazanmış olduğunuz paraları koruyor olması ve finansal geleceğinizi gözetiyor olması hissi. Bir kuruluş, müşterilerden daha çok kendisi için kaygı duymaya başlarsa, kuruluşun temel ilkeleri ile çok tehlikeli bir oyun oynamaya başlar.

Banking Starategies: Yöneticiler, bahsettiğiniz örgütsel kişiliği geliştirirken yeni kazanılmış teknolojik güçleri nasıl lehlerine çevirebilirler?

Wiersema: Finansal hizmetlerdeki çoğu insanın, işin fiziksel ve sayısal görünümü ile daha rahat olduğu bir gerçek.  Bu, bu alana çekilen insanların tam bir ayırt edici temel kişisel özelliği. Fakat bu, onların müşterilerle ilişki kurmada aciz oldukları anlamına gelmez. Şans verildiğinde, cevabını verebilirler. En öncelikli olan tam bu değil.

Tipik olarak, üst düzey yöneticiler bunu, müşterilerle doğrudan karşılaşmada ve ilgilenmede göz açtıran bir deneyim olarak görüyorlar. Ve, sosyal ilişkileri ve yüksek kazançları olanları kastetmiyorum. Hayır, bir veznedar veya bir şube memuruyla etkileşimde olan ortalama müşteri hakkında konuşuyorum.

Ancak laboratuar ortamı yeterli olmaz. Onlarla bir odada oturmaktansa, insanları tek yönlü gösteren bir aynanın arkasından izleyebildiğimiz bir ortamda odak gurupların hepsini toplamak eğilimindeyiz. Müşterileri, sanki onlar laboratuardaki farelermiş gibi izliyoruz, ...sadece izliyoruz. Ve bu zoraki bir durumdur. Böylesi tartışmalarda katılımcıların hiçbir şey kaybetme riski yoktur.

Öyleyse, yakından gözlemlemenin ötesine nasıl geçersiniz? Bazı pratik yaklaşımlar kurmama izin veriniz: Her idareciye üç tane sıradan müşterinin bir listesini verin. Vazifeleri, müşterileri evlerinden ve işlerinden aramak ve bankayla ilgili neleri sevdiklerini, neleri sevmediklerini anlamak olsun. Bunu, üç ay süreyle, ayda üç kere yapın. Bulduklarınız sizi hayrete düşürecektir.

İkinci teknik oldukça pratik olanıdır. Birçok bankanın müşteri çağrı merkezleri vardır. Cuma öğleden sonra iki saatinizi ayırın, kulaklıkları takıp çağrıları dinleyin. Müşterilerin nelerden şikâyet ettiklerini veya nelerden memnun olduklarını dinleyin, ve sonra da müşteri hizmetleri çalışanlarının onlara neler söylediğini dinleyin. Bazen bozulacak, bazen de memnun olacaksınız, ama bu şekilde, bankanızın müşterilerle olan etkileşiminin nasıl olduğu hakkında taze değerlendirmelere sahip olacaksınız.

Banking Starategies: Kendinizi, birden çok ülkede faaliyetleri, 50 milyar doların üzerinde yatırımları ve 10,000 den fazla çalışanı olduğu varsayılan bölgeler üstü bir CEO (Chief Executive Officer) yerine koyun. Bu kişi, yakın ekibi ile önerdiğiniz gibi idareyi kontrol etse bile bu, örgütün tüm ihtiyacını karşılamayabilir. Gerçekten ihtiyaç duyduğu şey, çok sayıda işçi ve müşteriyi kapsayan geniş tabanlı bir programdır.

Wiersema: Şüphesiz ki siz pazarın liderliği pozisyonunda olmayı çok isteyen herhangi birinin aklındaki soruyu soruyorsunuz. Müşteri problemleriyle başa çıkmada şirket çapında bir kararlılığı nasıl uyandırırsınız?

Eksiklik ön cephedeki insanlarda değildir, çünkü onlar hergün müşterilerle mücadele ediyorlar. O zaman soru orta yönetimdeki insanlara yöneliyor. Onlara nasıl ulaşırsınız? Benim bakış açımdan,  ne olduğunu görmek için insanların üst yönetimde toplanmasıyla başlar, ve sonra da diğer bir seviyeye dalga dalga dökülür.

Örneğin, Dell Computer Corp.’da her hafta yarım düzine üst düzey yönetici bir odada toplanır, ve örgütün üst ve orta seviyelerinden yüz kişiyi iki saatlik bir toplantıya çağırırlar. Gerçekleşen ilk şey, şikâyetler ve hizmet sorunları hakkında konuşan müşterileri hoparlörden dinlemektir. Sonra da tartışmaya girerler. Bu bize ne anlatır? Bunun sebepleri nelerdir? Neden bununla mücadele edemedik? Bunun konuda neler yapabiliriz? Böylece olayların farkında olma durumu, bir avuç üst düzey yöneticiden, daha sonra bunu birçok kişiyle paylaşak olan yüz kişiye yayılır. Şimdi, işbirliği yapacak olan bin adamınız var.

Bu, bazı mükemmel stratejik tasarımlara dayandırılmaz; gerçekten derin düşünenlerce ortaya konan bazı büyük analitik kurama dayanmaz. Müşteri ilişkilerine gelindiğinde, endişe duymak gereği duyduğumuz gerçektende birkaç temel prensibin varolduğunun ortakça farkına varmak için bir gurup insanın toplanıyor olmasına dayanır, ve onlar ancak kendileri ile pratik yaptığınız zaman çalışırlar. Tiger Woods takımını izleyebilirim ama bunun benim golf oyunuma faydası dokunmaz. Daha iyiye erişebileceğim tek yol şudur: temel prensipleri teşhis ettiğinden emin olarak çalışmak ve pratik, pratik, pratik.

Banking Starategies: Bu, bankacılığın geleneksel kontrol zihniyetinden daha esnek bir şeye doğru bir değişimi ima eder gibi görünüyor. Buradaki fikir içerdeki katı hiyerarşiye öyle fazlaca taraf olmak değil, vurgulandığı anda müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Eğer bu konuda mutabıksanız, o zaman sonuçtan nasıl emin olursunuz?

Wiersema: Hiyerarşik komuta-kontrol yapısından uzaklaşıp, daha çok eşitlik ve yetkiye sahip bir şeye geliyor olmamızı kabul ediyorum. Ama bu şu anda tüm endüstriler için geçerlidir. Nedeni aşikâr. Önceleri kurum içinde 10 beyne sahip olabilirdiniz. Bu sınırlı bir yaklaşım. Yetki dağıtılmış bir kurumda, bilgilerini uygulayıp kararlar alarak zekâ pratiği yapan 100,000 insanınız olabilir.

Bu demek değildir ki, bu değişim caz müziğinde olduğu gibi, kendiliğinden olmada veya doğaçlamada aşırılıklara yol açsın. Büyük İskender Asya'nın tümünü kolayca fethetti. Sözünü geçiriyordu, ancak birlikleri ile an be an iletişim teknolojisine sahip olmadığından, savaşın en sıcak anında doğru karalar almak için onlara güvenmek zorundaydı. Bu kararlar, organizasyon eksikliği olan kararlar değillerdi. Birliklerin eğitimleri çok iyiydi ve tüm hedefleri kolayca anlıyorlardı, öyleyse anında doğru kararlar alabildiler.

Aynı prensipler Avrupa'daki D-Day¹ gününde de geçerliydi. İstila tümüyle planlanmıştı. İstilanın tamamı bir orkestra gibi yönetildi. Uygun stratejilerimiz de vardı. Ama Müttefikler, Normandiya kıyılarına geldiklerinde bir kaos yaşandı. Çünkü askerler karar alma zorunluluğu içindeydiler. Ama, bu (istila) caz değil. Yetki verme ile yönetilir.

Burada asıl nokta şudur: komuta-kontrol düşüncelerimizin birçoğu artık uygulanabilir değildir, çünkü müttefikler doğal olarak savunmadadır. (Müttefikler) Dünyanın çok değişmediğini varsayarlar. Durum böyle olduğunda, o zaman korunan ve kontrol edilen şeyler tamamen anlamlı olur. Ancak dünya değişiyor, eski moda korumacı tedbirler yeni tür rekabetin acımasız saldırıları ile mücadelede bizi hazırlıksız koyuyor. Mükemmel bir savunmanız varsa, ancak hücum yoksa savaşı kazanamazsınız.

Banking Starategies: Fakat bölgeler üstü bankacı şunu söyleyebilir: "Belli başlı danışmanlık firmaları ile de çalışmaktayım. Şu enformasyon sistemlerinin hepsine sahibim, istatistikler ve modeller de hoşuma gidiyor, ve bu araçların bana epeyce yardımcı olacağından  ve elimdeki kadronun müşterilere nasıl hizmet edileceğine dair en iyi kararları alacağından eminim."Enformasyon teknolojisinin, kurumun müşterilerine yakınlaşmasına yardımcı olmada anlamlı bir rol oynadığı bazı ortak zeminler bulunabilir mi?

Wiersema: İki tepkim var. Birincisi; tüm bunları çözdüğünüzde, ki sizi analitik açıdan rahatlatır; tüm istatistikleri yaptığınızda; sonuçta etkili olduğunuzu hissettiğiniz zaman; ve müşteri sizden bezdiğinde ki olasılıkla sizi bu durumda defterden silmiştir. Gereğinden fazla analiz ediyorsanız, o zaman önünde sonunda cevap verilemeyen esaslı bir müşteri kaygısını karşılayamıyorsunuz demektir.

İkinci tepkim; İnanıyorum ki istatistik ve rakamlara dair mantıklı ve analitik düşünen insanlar, eğer onlara birtakım somut, sayısal tabanlı hedefler ve aktiviteler verirseniz bunun altından kalkmak için gerçekten en iyisini yapacaklardır. Bu çatı bir müşteri skor kartı üzerine kurulur ve kuruluşlarda birbiri ardına kullanıldığını  görüyorum. En değerli müşterilerinize bakın. Kendi kendinize, sizinle iş yapıp yapmamaya devam edip etmeyeceklerini etkileyen beş ile yedi arası en büyük etkenler nelerdir diye sorun. Şimdi bu etkenler, çabalarınıza odaklanan ve nasıl çalıştığınızı ölçmede yardımcı olan bir skor kartı yaratmanıza izin verir.

Fakat bunun, çevreden soyutlanmış klinik bir ortamda yapılamayacağını aklınızda tutun. Araştırmalar yaparsınız. İnsanlarla konuşursunuz. Diğer endüstriler ve şirketler karşısında bulunduğunuz seviyeyi ölçersiniz. Mümkün olan en yüksek seviyede, müşterilerin bakış açısına göre gerçekten sorun sayılacak şeylere hitap ettiğinizden emin olmak istersiniz.

Müşteri önceliklerinden başlıca üçüne değineceğim. Birincisi şeffaflık. Müşteriler, sizin doğru, güvenilir ve duyarlı olduğunuzu; onların zamanlarını ve enerjilerini boşa harcamadığınızı hissederlerse, size daha iyi bir derece verirler. İkincisi farkedilebilirlik. Müşterilere, diğer alternatiflerin arasından sizi seçmelerini düşündürebilecek, açık ve zorlayıcı bir sebep gösteriyor musunuz? Üçüncüsü liderlik. Müşteriler, kendilerini liderlerle, kazananlarla, başarılı şirketlerle bağdaştırmayı severler.

Bu üç yaygın önceliğe hitap eden belirli skor kartı metriklerine, kesin cevabı olmayan sorular sorarak geri dönebilirsiniz. Borç onaylama süreleri gibi belirli performans ayrıntılarını sorgulayarak başlamayın, ve sonra tüm müşteri algılamaları ve davranışları üzerinde hangi faktörlerin hakimiyet  kurduğu sonucunu çıkarmaya çalışın. Olaya diğer yüzünden bakın. Örneğin, kısa bir alternatif firmalar listesinden, hangi faktörlerin bankanızı farklı kıldığına dair müşterilerinize sorular sorun. Müşteriler böyle kesin cevabı olmayan bir soruya cevap verirlerken, konular yüzeye çıkacak ve kendilerini tekrar edeceklerdir. Ve bu konular size ilişkileri izlemede bilgiye doğrudan erişmenin bir yolunu gösterecektir.

Banking Starategies: Bu yaklaşım zorlayıcı görünüyor, ancak tarihsel bağlamda savurganlık eğilimi gibi görünüyor. Bankacılar neden bu ayrıntılara girmeliler?

Wiersema: Hepsi, rekabetin tipik örneğinin değiştiği gerçeğine geliyor. Sermaye bol miktarda var ve onu kontrol edenler artık ipleri ellerinde tutamıyorlar. Gerçek sorun müşteri kıtlığı. Ortada bir müşteri eksikliği ve aşırı miktarda firma var.

Hiyerarşik ve taklitçi düşünce bu şartlar altında çalışamaz. Sadece yönetim kurulunun toplantı odasında değil, müşterinin gözünde de bir şeyi simgelemek zorundasınız. Karşı caddedeki banka yeni bir ürün sunduğunda istediğimiz ilk şeyin onu kopyalamak olduğunu görüyoruz. Ancak, daha az üretim hattına sahip olup olmadığımızı kendi kendimize soruyor muyuz ve müşteri skor kartı üzerinde sadece bize gerçekten iyi bir derece sunan şeyleri sunduğumuzdan emin miyiz? Hayır. Basitçe, ürünleri ve seçenekleri artırmak ve diğerleri gibi görünmek için bu vahşi iştaha sahibiz.

Bunu tersine yaparsanız, ve "Sadece şu müşteri gurubu üzerinde ve şu tür bir şirket olma yolunda odaklanacağım, ve nasıl tanınacağımızın şekli de budur, ve ilişkileri ileriye nasıl götüreceğimizin şekli de budur" diyorsanız, o zaman, evet, bir kaç müşteriyi kaybedebilirsiniz.. Fakat elde tutmuş olduklarınız, onların desteklenmesini istedikleri bazı şeyler üzerinde yoğunlaştığınızı bildikleri için, sizinle çifte mutluluk yaşayacaklar, ve kendilerini size iki misli adamış olacaklardır. Bu yolla güçlerinizi sıraya koymak için çok yoğun müşteri düşünce ve izlenimlerine ihtiyacınız vardır. Müşteri bilgi sisteminden gelen istatistiksel bilgilerle kendinizi tatmin edemezsiniz.

Banking Starategies: Bunda biraz test tınısı var. Kendinizi müşterilerin verdiği hükümlere tabi tutuyorsunuz, ve bunun her zaman yapılması o kadar kolay görülmüyor.

Wiersema: Aynen öyle. Ve kişisel seviyede bu, bir müşteri merkezli yaklaşımın benimsenmesinde CEO'nun karşılaştığı en büyük engellerden biridir. Kendinizi müşteriye açtığınız anda -- Southwest Airlines Co. yönetimi bilet tezgâhının gerisinde çalıştığında, Dell yönetimi bir müşteri şikâyetini ortaya koyduğunda, Charles Scwab & Co. bir müşteri-komisyoncu telefon görüşmesini gözlediğinde -- sizi içgüdüsel olarak çarpar ki tamamen kontrol altında değilsinizdir. Aniden müşterinin sürücü koltuğunda olduğunu görürsünüz. Bu tehditkâr bir duygudur, ve üst yönetimin kendi örgütlerinden almış oldukları sufleler ile uyumsuzdur.

Etkileşim anı, aynı zamanda müşteri ihtiyaçları ile örgütün güçlerinin nasıl sıralanacağına dair bilgilendirme anı da olabilir. Bu egzersizi bir cezalandırma olarak görmeyin. Bunu büyüme için bir beslenme olarak görün. Müşterilerle ne kadar çok çalışır ve onların düşüncelerini ne kadar çok kendi yaklaşımlarınızın içine katarsanız, o kadar çok rahat edecek ve o kadar iyi bir performans göstereceksiniz.

Banking Starategies: En azından bankacılıkta, firmaların everensel olarak bu yaklaşımdan emin olmadıkları görülüyor. Ülke çapında, belli başlı kurumlar satılmak için seçiliyor. Müşterilerle bir sonraki aşamaya ulaşamayacaklar gibi göründükleri söyleniyor. Bu durum, bu endüstri içindeki hazin gerçek midir?

Wiersema: Hiç şüphe yok ki rekabet çok boğucudur. Birçok nedenden dolayı, 55-65 yaşları yerine 40-50 yaşları arasında daha genç yöneticilere doğru bir değişim de vardır. Buna tepkinin tek yolu istifadır, bir başkası sizi transfer edene kadar sadece bekleyeceksiniz.

Ancak, tüm satıcılar için siz veya ben kendini müşteri tabanlı prensiplere adamış bir firma adı verebiliriz. Dezavantajlarla başa çıkacaklarını, kendilerini tanımlayacaklarını ve daha güçlü olacaklarını, bu düşüncelerine etkinlik kazandıracaklarını söylüyorlar. Rekabetçi olarak kalmaları için bu hala yeterli değilse, o zaman en azından firmayı çok fazla ileriye götürmüş olacaklar. Bu durumda da satışta bugün elde edebildiklerinden daha iyi bir değer buyurabilirler.

(1) D-Days: 6-Haziran-1944, II.Dünya Savaşında Müttefiklerin Kuzey Fransa'ya yapmış oldukları Normandiya çıkartması.