   |
|
|
BİLGİYE DAYALI ELE GEÇİRMELER Mark L. Sirower (Birleşmeler ve ele geçirmeler konusunda profesör, New York Universty / Stern School of Business) & Geoffrey Nicholson (Baş danışman, Boston Consulting Group-New York) Müşteri enformasyonuna destek gücü olan M&A (merger&acquisation
= birleşme ve elegeçirme) stratejileri birleşme sonrası performansını artırabilir
ve yüksek pirim ödemelerinin doğruluğunu haklı çıkarmada yardımcı olur. Travelers Group ve Conseco Inc. tarafından geçen sene planlanıp uygulanan birleşmenin ardından çapraz satışlar (Benzer ürünlerin birbirine yakın yerlerde sergilenmesi) finansal hizmetlerde yeniden moda oldu. Özel koşullar büyük oranda farklılıklar gösteriyorken bu anlaşmalar, kesinlikle farklı işlerle meşgul olan şirketlerin birleşmesinin zorluğunu daha yeni yeni resmediyor – bankacılık, sigorta gibi. Bunlar ve diğer birçok elegeçiriciler için temel sorun, gerçekten avantaj sağlayan ele geçirme stratejilerinin oluşturulmasında görünürdeki başarısızlıktır. Birleşmeye taraf olanlarca abartılı biçimde reklam edilen sinerjik kazanımlar nadiren gerçekleşir görünürler. Ele geçiriciler, sadece çapraz satış fırsatlarını araştırmak yerine, belirgin bir biçimde bilgiye dayalı satış aktiviteleri üzerinde yoğunlaşan birleşme stratejilerini geliştirmelidirler. Tıpkı işyerlerinin diğer alanlarında yaptıkları gibi, M&A’daki ayrıntılı müşteri enformasyonunun gücünü kendi lehlerine kullanmaya gereksinimleri vardır. Artan defter değerleri (“çok para ödedik”) veya birleşme sonrası zayıf yönetim (“kültürleri kontrolunu doğru yapmadık”) şeklindeki elegeçirmedeki talihsizlikleri suçlu bulma eğilimi vardır. Ama gerçek olan, bir çok birleşmenin hayal ürünü olan boş ifadelerden biraz daha fazlasının üzerine inşa edildiğidir; menajerler basitçe, birleşmenin haklı olduğunu gösterecek inanılır bir gelir büyümesi stratejisi becerisi göstermede başarısız oluyorlar. Biçilen değerler ve birleşme sonrasındaki entegrasyon planları böyle bir stratejiyi defedip göndermedikçe takibeden performans olasılıkla hayal kırıklığıdır. Yöneticiler, her ele geçirmenin hissedarlar için değer yaratmadan önce iki testten geçmesi gerektiğini kabul ederek işe başlamalıdırlar. Birincisi, bağımsız performans beklentileri korunmalıdır – ele geçirmenin ilan edilmesinden birleşme sonrası entegrasyon yöntemine kadar. Çünkü yatırımcılar zaten oldukça kuvvetli gelecek beklentilerini günümüz değerlerlendirmelerine paha biçmişlerdir. Birleşmeye giden işyerlerinden birinde herhangi bir performans dalgalanması işareti varsa ele geçirenin hisse senetleri bundan zarar görecektir. İkincisi, bir ele geçirme olayı, sonuçta ya ele geçiren tarafın ya da ele geçirilen tarafın ekonomisini yükseltmelidir. Gerçek birleşme sinerjileri, seleflerin bağımsız değerlerine evvelce biçmiş oldukları fiyatlandırmayı aşan performans kazançlarından ibarettir. Bu nedenle, birleşen işlerden gelen çıkarlar işlemi yürütmede ödenen primi haklı çıkarmaktan daha ötede olmalıdır. Tüm işyerinin ekonomisi değiştirilemezse ele geçirme bir artı değer yaratmayacak ve prim de yok olacaktır. Bilgiye dayalı satışın, ekonomiyi değiştirecek güvenilir ve gerçekçi bir strateji sunduğuna inanıyoruz. KBS (Knowledge-based sellings = bilgiye dayalı satış) stratejileri iki temel kategoride guruplandırılabilir: yakalama noktası stratejileri ve algoritmaya dayalı stratejiler. Her ikisi de müşteri enformasyonunun destekleyici gücünü gerektirir. Fark şudur: algoritmaya dayalı stratejiler daha önceden finansal hizmet sağlayıcıları tarafından toplanmış ve depolanmış enformasyona güvenirken, yakalama noktasına dayalı stratejiler satış noktasındaki müşterilerden sağlanan enformasyona güvenir. Yakalama noktası stratejisine güzel bir örnek; bir araba satın almaya çalıştıkları sırada müşterilere, bir borç ya da bir oto sigorta poliçesi satmaya çalışmaktır. Buna karşın, algorirmaya dayalı bir satış sistemi, en iyi zamanlama ve satış mekanizmasında olduğu kadar, yaşları ve gelirleri gibi demografik bilgiye dayanarak, müşterilere en iyi mutual fund (sonlandırılmamış fon) önerme konusunda temin edicileri uyarabilir. Her iki durumda da bir birleşme olayı, ortaya çıkan yeni şirketin bu satış stratejilerini tamamlamadaki becerisini artırmalıdır. Ancak, KBS stratejilerinden avantaj sağlamak enformasyona, teşviklere, satış yöntemi ve kanallarına odaklanmış bazı örgütsel yeniden düzenlemeler de gerektirir. Ele geçirenler, bütünü oluşturan iki firmanın ortak müşteri veri tabanları, bağlantı kayıtları, izlenen ve tercih edilen sistemler gibi alanlardaki teknolojilerine itici güç katmalıdırlar. Buna ek olarak, birleşmede ele geçirilmiş olan yakalama noktalarını tam kapasite ile kullanmak için kendi şube ağlarının satış etkinliğini artırmak zorundadırlar. Ekonomi Konusu Ünlü para menajeri Warren Buffet bir keresinde şöyle demişti: “Mükemmelliği ile ün yapmış bir yönetici, zor ekonomisi ile ün yapmış olan bir işyerini karşısına aldığında, bu işyeri genellikle sadece itibarı bozulmamış ünüyle kendi haline terk edilen bir işyeridir.” Buffet’den yapılan alıntıdaki gömülü mantık şudur: Bir ele geçirme olayında aşılması zorunlu olan performans engelleri biraz zor olan bir ekonomi yaratır. Sorunun bir kısmı, ele geçirmelerin bir boşluk içinde yer alıyor olmamasıdır. Bir ele geçirici, onların giderlerinde sinerjiler yaratmaya teşebbüs ederken rakipler de boş durmuyorlar. Bunun yerine, yeni ürünler sunacaklar veya pazar paylarını muhafaza etmek ve yaymak için yeni önlemler alacaklardır. Her ele geçirmenin hedefi ele geçirenin lehine olarak işyerinin veya çevrenin ekonomisini değiştirmek olmalıdır – bir rekabetçi tarafından kolayca kopya edilemeyecek bir avantaj yaratmalıdır. Bir aralar maliyeti hariç tutmak birleşmeden yararlar elde etmenin en etkin yolu olarak görülüyordu, o yüzden ele geçiren taraf orantısal olarak, daha küçük bir harcama esası üzerinden daha büyük bir gelir yaratma kapasitesine ulaşıyordu.Yüksek ele geçirme bedelleri de dahil olmak üzere farklı nedenlerden dolayı, ele geçiriciler konsalidasyona dayalı pazarlıklarda önceden olduğu gibi aynı tadı almıyorlar. Geçen seneki Citigroup işi, finansal hizmetlerde çapraz satış potansiyelinde yeni bir kazanç müjdeledi. Hem bu 83 milyar dolarlık işlem, hem de daha küçük olan Conseco/Grenn Tree Financial işi (7 milyar dolar) apayrı ticari birimler arasındaki sinerjilerin faydalarını duyurdu. İlk başlarda yeni Citigroup’un sıkıntıları oldu bir artı birin ikiden daha fazla ettiğini daha henüz doğruladı. Bu arada Conseco/Green Tree yatırımcılar için büyük hayal kırıklığı oldu. Endüstriye dayalı bir sigorta şirketi olan Carmel, seyyar evler için kredi temin eden Green Tree’yi Nisan 1998’de satın aldı. Düşünce; Green Tree müşterilerine sigorta satmak ve Concesco müşterilerine borç vermekti. Fakat piyasa, hem çapraz satış sinerjileri ve hem de Concesco’nun tarihindeki bu en büyük ele geçirme işini tamamlayabilme yeteneği konusunda şüpheciydi. Concesco’nun, Green Trees’in ön-duyurusu yapılmış hisselerinin %83 daha üzerinde büyük bir prim teklif etmesi bile yardımcı olamadı. Bir yıldan biraz daha fazla bir süre sonra Concesco’nun hisseleri bugün hisse başına 30 dolarlık seviyede seyrediyor (eylül 99). Bu, 57.75 dolarlık ön-duyuru değerinden yaklaşık %50 oranında bir azalmadır ve adı geçen işin ilan edilmiş değerinden daha büyük bir kayıptır. Concesco nasıl bu kadar çökebildi? Cevap, Concesco’nun son derecede başarılı ele geçirme programını kendi öz işinde hesaptan düşmedeki aşikâr planlarına dair finansal piyasalara gönderdiği güçlü sinyalde yatıyor. Müşteri borçlanmasındaki çeşitliliğe gidiş, ilave yaşam ve sağlık sigortaları elde etme fırsatlarında giderek azalmaların işareti olarak görülüyordu. Piyasa kaygılanır kaygılanmaz Concesco çok farklı bir şirket oldu. Concesco’nun tersine dönmesi, ‘ele geçirmeler hisse sahiplerinin sımsıkı yapışabileceği zorlayıcı bir vizyon ile başlamak zorundadır’ görüşünü doğruluyor. Çapraz satış ve tek-nokta-alışverişi görüşü ile ilgili başlıca problem, birleşen kurumun nasıl en iyi bir rekabetçi olacağına hitap etmemesidir. Gerçekten, her iki firma da yeni bir rakipler gurubu ile yüz yüze kalmaktadır. Ele geçiren, yeni ürünler satmak amacıyla neden bir kurumu satın almaya ihtiyaç duyduğunu ve neden böyle yapmak için pirim ödediğini açıklamak zorundadır. Eğer onlar, seleflerinin bağımsız olarak derleyemedikleri veya rakiplerin zaten yapamadıkları şeyleri ortak menüye birazcık katarlarsa birleşmelerin çoğu başarısız olacaktır. Eğer güvenilir bir strateji tarafından yürütülmezse, birleşme sonrasındaki entegrasyonun sonucu geniş çapta etkisiz olacaktır. Halen ödenmekte olan astronomik devralma bedelleri göz önüne alındığında yapılan birçok pazarlıklar değerleri tam başlangıcından itibaren yıpratıyor. Kaldıraç Mantığı Daha iyi bir yaklaşım, birleşen firmaların, kendi müşteri bilgi tabanlarının performans kazançları üretmede nasıl eşsiz bir itici güç olarak kullanılabileceğini anlamaktır. Bu yaklaşım, selefler için daha önceki tahminlerini aşan birleşme sonrası gelir büyümesi üretmek için dizayn edilir. KBS stratejisinin bir bileşeni yakalama noktaları civarına inşa edilir. Yakalama noktası stratejileri, verilen bir ürünü satın aldıkları sırada tüketicilerden sağlanan bilgiden faydalanır. Örneğin, bir müşterinin bir mevduat sertifikasını nakite çevirmesi bu kişiye bir başka tasarruf ya da yatırım ürününün satılması için büyük bir yakalama noktası sağlar. Ele geçirenin görevi, işyerlerinin her birinde ya da her ikisinde bu doğal yakalama noktalarını çoğaltmak için anlaşma yapmaktır. Minneapolis’den ReliaStar’ın 1996 yılındaki Successful Money Management Seminars (SMMS)’i ele geçirmesi olayı güçlü nokta yakalama stratejisi ekonomisinin mükemmel bir örneğidir. Çok yönlü bir sigortacı ve yatırım yönetim firması olan ReliaStar gördü ki, SMMS gibi eğitimsel yakalama noktalarından yaratılan müşteri kârlılığı diğer kaynaklardan yaratılanlardan %50 daha yüksektir. SMMS kişisel finansal planlama ve yatırımlar üzerine seminerler düzenlemektedir. ReliaStar 1990’ların ortalarında şunu farketti: onun en verimli acentalarından bazıları SMMS’deki eğitmenlerdir. Bu bağımsız acentalar geniş anlamda başarılıydılar çünkü, SMMS ögrencileri motive edilmiş ve eğitilmiş müşteriler oluyorlardı. ReliaStar, SMMS’i ele geçirerek SMMS kullanacak olan birçok bağımsız acentayı cezbetti. Bu, SMMS kavramını ögretmenlerin ve askerliğin uzman piyasalarına da taşıdı. 1997-1999 arasında, ReliaStar’ın SMMS üzerinden ferdi yaşam poliçeleri ve emeklilik sigortası hemen hemen ikiye katlandı. Algoritmaya dayalı stratejiler de uygulanabilir bir ele geçirme stratejisinin temelini biçimlendirmeye yardımcı olabilir. Bu stratejiler daha sonradan kendisine uygun olan ürünlerin pazarlamasında kullanılan bireyin daha önceki bilgilerini gerektirebilir. Özellikle algoritmalar, bilgisayarların bir müşteriye özel bir ürün sunmada en uygun zamanı belirlemek için, yeni ürünler dizayn etme fırsatlarında olduğu kadar, veri dosyalarını taramada da kullanmakta olduğu koşullar setidir. Müşteri verilerine dayanan algoritmalar ürün sağlayıcılara bir uyarıda bulunabilir, örneğin, 17 yaşına yaklaşmakta olan çocuğu ile bir müşterinin olasılıkla kolej için finansmana ihtiyacı vardır. Alternatif olarak, faiz oranları belli bir seviyenin altına düştüğünde ve bu oranlar satışı yakalamanın en uygun araçlarını öne sürdüğünde, ipotek müşterilerini ilgilendiren bir yeniden finans fırsatı işareti verebilirler. Böylesi teknikler geçenlerde iki büyük banka birleşmesinde önemli rol oynadı. Ele geçiricilerden her ikisi de, yeni birleşmiş olan bankada gelir fırsatlarını kayda değer ölçüde artıracak olan, kendi üstün algoritmalarının ve pazarlama alt yapılarının hedefteki müşteri dosyalarına hiç güçlük çekmeden uygulanabilir durumda olduğunu tespit ettiler. Ele geçirilen bankalar önceki durumlarından çok daha iyi pazarlama varlığı kazandıkları için değer yaratıldı. Diğer rakip yeni avantajı nötralize etmediği sürece, her bir kombinasyon bağımsız olarak oluşacak olanın ötesinde performans kazançları yaratmış olacaktır. Şüphesiz hissedarlar, hedefte yaratılan değerler ancak doğruluğu kanıtlayan bir strateji tarafından kontrol edilirse zaman üzerinde yarar sağlayacaklardır. Mesafeyi Daraltmak KBS stratejilerinin belirlenmesi ve kurulması birleşme sonrası entegrasyon işleminde değer aktarılmasında yalnızca bir adımdır. Ek bir problem ise onu kontrol etmede gerekli olan yeni strateji ve örgütsel dizayn arasındaki mesafeyi daraltmaktır. Yönelim, hem müşterilerle hem de karşı taraftaki birleşen firma ile daha yakın ilişkiler kurmaya doğru değişmelidir. Birleşmiş örgütleri paralel yönetime terk etmek birleşmeden gelen burgulu (zor kullanarak elde edilen) performans kazançları şansını azaltır. Daha da kötüsü, politik çatışmalar bağımsız işyerlerini hırpalayabilir ve değeri mahvedebilir. Maliyet indirimi ve yeniden örgütsel planlama gibi ağır işlere dalmadan önce ele geçiricilerin; enformasyon, teşvikler, satış yöntemleri ve kanalları ile ilgili sorunlara hitap etmeye gereksinimleri vardır. Önce, menajerler ürün silolarını yıkmalı ve birleşen örgütlerin birinden ya da her ikisinden sağlanan eşsiz enformasyonun ışığı etrafında yepyeni bir şirket kurmalıdırlar. Basitçe belirli bir müşteri bölümü üzerinde odaklanma veya satış ekibini yeni ürün satışları için eğitmenin değer yaratma olasılığı yoktur, çünkü herhangi bir rakip bu bahsedilen şeyleri yapabilir. Bunun yerine ele geçiriciler, birleşen firmaların teknolojilerinde itici güç olan enformasyon desteği altyapısını; ortak müşteri veri tabanı, bağlantı kayıtları ile izleyici ve yol gösterici sistemler gibi alanlarda geliştirmelidirler. Bu altyapı, daha sonra çok daha etkili bir pazarlama için kullanılabilir. İkincisi, menajerler, beklenenin tersine en etkili satış kanalını şubelerin oluşturduğu değerlendirmesini yapan karşı görüşü kabul etmek zorundadırlar. Bu son derecede önemlidir çünkü, banka birleşmelerindeki masraf azalmasının çoğu kapanan şubeleri ilgilendirir. Tehlikeler, geçenlerde yapılan Boston Consulting Group çalışmasında örnekleriyle açıklandı. Bu çalışmada, şube satışlarının etkinliğinin telefonla yapılan satışların etkinliğinden altı kat daha fazla olduğu ve her ikisinin de doğrudan postalama oranını aştığı bulundu. Malesef, şubeler bu satış potansiyelinin çoğunu yakalamada başarısızlığa düşüyorlar çünkü çalışanlara satış için çok az bir zaman vakfediliyor. Şube konsalidizasyonu, üst üste binen ağların gereğinden fazla oluşu yüzünden banka M&A’sındaki maliyet indiriminde önemli bir kaynak olarak kalacakken, ele geçiriciler şube dağıtım sistemi etrafında kendi KBS stratejilerini kurma fırsatını yakalamak zorundadırlar. Şubeler doğal yakalama noktalarıdır. Üretim yetenekleri göz önüne alınırsa, bunlar yan pazarlama platformlarına dönüştürülmelidirler. Böylece birleşmenin ardından önemli bir kârlı gelir kaynağı elde edilir. Üçüncüsü, eğer ele geçirici bankalar sigorta ve yatırım ürünlerinde rekabet edeceklerse bunların satış kaynakları bankasız rakiplerle rekabet edecek düzeyde olmalıdırlar. Ancak, menkul kıymetler ve sigortacılık endüstrileri ile karşılaştırılırsa, bankaların toplam çalışanları içinde yüzde olarak çok az satış elemanı vardır. Bunlara ödenen ücretler de daha azdır. Bu ise bu rakiplerle rekabet etmek için gerekli olan cezbetme yeteneğini zorlaştırır. KBS stratejilerini desteklemek için uygun satış gücü ve işyeri ünitesi teşvikleri yayılmalıdır. Hisse senetleri piyasası bağımsız ticaret değerlerini yükseltirken, ele geçirmeler, eğer başarılı olacaklarsa, daha çok disiplin gerektirirler. Ele geçiriciler, iyi odaklanmış stratejiler ustalığını gösteremezlerse ve onları gerekli örgütsel değişikliklerle başlangıcından itibaren desteklemezlerse, bozulmamış itibarları ile kalmaları mümkün olmayabilir. -son- (yayına hazır)
|
