   |
|
|
KARMAŞIK SİNYALLER Bill Stoneman/Serbest Yazar, Albany/New York Müşteri kârlılığının analizi bankacılık piyasasında bir devrim kıvılcımı çaktı. Ancak bu yeterince anlaşıldı ve bundan yarar sağlandı mı? Büyüme konusunda ümit veren bir araştırmaya göre Amerika’daki tüm bankalar, kârlılık getiren veya getiremeyen bireysel satış ilişkilerini tanımlamak amacıyla, 90’lı yılların büyük bir bölümünü müşteri tabanlarını bölüp biçimlendirerek harcadılar. Müşteri bölümleme stratejisi bayrağı altında izlenen kârlılığa dayalı analitik yapı ve ona ilişkin tepkiler bankacılığın bazı kökleşmiş sorunlarına cevap verir gibi oldu. Uzmanlara göre, kârlı müşterileri pohpohlayarak ve düşük maliyetli elektronik kanalların rahatlığına yönelerek bankalar kendilerini gençleştirebilirler. Beş yıldan daha fazla bir tecrübeye dayanarak, iyimserliğin prematüre olduğu görünüyor. Bir çok kurum, bölümleme kârlılığına dayalı bireysel satış stratejilerine giriştiler, buradan bakarak fıkra havasında çok sayıda başarılar olmasına rağmen gelişmenin sonucunu görmek zordur – ister bireysel kurumlar için olsun isterse genel olarak endüstri için olsun. Yöneticiler git gide artan bir şekilde kârlılık analizinin tek başına iş yapmayacağının farkına varıyorlar. Dallas’taki ActionSystems Inc.’in CEO’su Robert Hall “Organizatörlerin çoğu ilişkilerin kârlılığını keşfettikleri zaman Kutsal Kâse’yi bulduklarını düşündüler, bu önemli bir araç, ancak komple bir cevap değil” diyor. Bu, kârlılığa dayalı bölümlemenin meziyetsiz olduğu fikrini ima etmez. Aksine, algılanan şey şudur ki tipik bir finansal kurumda bir avuç dolusu müşterinin bireysel işlem kazançlarının %100’den daha çok oranda bir katkıda bulunması çok etkileyicidir. Bu keşif banka pazarlama stratejistleri arasında derin bir iç-değerlendirmenin kıvılcımını çaktı. Artık ünlü olan “kârlılık eğrisi” ile yüz yüze gelerek “tek beden hepsine uyar” yaklaşımının müşteriye hizmet vermede artık yetersiz olduğunu kavradılar. Endüstri, “enformasyon yönetimi yeteneklerini geliştirme” konusunda ciddi bir tavır takındı ve pazarlama ve elde tutma gayretleri için belirli müşteri guruplarını hedeflemeye başladı. En azından başlıca oyunculardan birkaçı görünüşte kârlılık bölümlemesinden anlamlı avantaj sağladılar. Bu kuramı herhangi bir kimseden daha çok geliştirip popüler hale getiren First Manhattan Consulting Group başkanı James McCormick, bazı büyük kurumların kârlılık bölümlemesinin önderliğinde pazarlama stratejilerine dayanarak mevduatta %3 yıllık büyüme yarattığı konusunda ısrar ediyor. Memphis merkezli First Tennessee Corp. en iyi müşterileri için %97 yıllık tutma oranından söz ediyor. Kapsamlı bir genişleme için gaz vermek yerine, kârlılık bölümlemesi, kurumların en kazançlı bankacılık müşterileri üzerinde aralarında devam etmekte olan savaşta kullandıkları bir gerilla silahı oldu. Gitgide artan bir şekilde, ele geçirmelere uyum sağlandıktan sonra, ülkenin en büyük bankaları 1993’den 1998’e kadar çek yazmada, tasarruflarda ve para piyasaları bilançolarında sıfır büyüme rapor ettiler. James McCormick şöyle diyor: “Endüstri bir gelir momenti problemi yaşamaya devam ediyor.” Bu gelişmelere nasıl cevap verileceğini düşünerek, menajerler şu üç faktörü göz önüne almalıdırlar: Birincisi, Kârlılık bölümlemesini kendi lehine çevirmek bir çok kişinin anladığından çok daha fazla bir çalışmayı gerektirir. Bu işe taraftar olanlar örgütsel değişimi üstlenmelidirler ve ürünlerin yeniden fiyatlandırılması ve hizmet ve dağıtımın tekrar gözden geçirilmesi gibi bir sürü geçiş dönemi sorunlarına karşı hazırlıklı olmalıdırlar. Geçmişe bakarak, birçok kuruluş kendi bölümleme projelerinin yakın gelecekte ne yapabileceği konusunda gerçeklerden uzak bir şekilde yüksek beklentiler umdular, özellikle de uygulama konularının tümüne bakıldığında. İkincisi, ilişki kârlılığı metrikleri uygun kontekstine yerleştirilmelidir. Böylesi metrikler, müşteri gereksinimleri gibi diğer karar faktörlerine ek olarak genelde iyi çalışır. Kurumlar istatistiklerin ötesinde bireye bakmak zorundadırlar. İlişki kârlılığı, insanların içinde kendini bulduğu gelişen ve açılan finansal kurumları yansıtan dinamiktir. Üçüncüsü; endüstrinin, komisyonculuk ve ortak fonlar gibi finansal hizmetlerin en hızlı büyüyen alanlarının sınırını belirleme çabalarını iki katına çıkarmaya gereksinimi vardır. İnsanlar bankacılık ürünlerinin başlıca türlerini daha az kullanıyorlarken kârlılık bölümlemesi yapısından ne kadar uzun vadeli değer elde edilebilir? Bir çok durumda, ayrıntılı bölümleme planlarına yapılan yatırımlar yeni ürün alanlarındaki ve değer önerilerindeki örgütsel kaynakların benzer yerleştirilmesinden daha az kâr getirirler. Reçete değil, Tarif Kurumlar sadece bölümleme stratejilerini uygulamada etkin olarak başarısızlığa mı uğruyorlar, yoksa kârlılık analizi mi kusurlu? Yirmi yıldır bankalar, banka olmayan rakipleri karşısında hem para yatırma hem de borç verme işlerinde kaybetmektedirler. Menajerlerin çoğunluğu bu trendi tersine çevirmeye yardımcı olması için bölümleme stratejilerine bel bağlamaktadırlar. Artık şu görüş etrafında bir fikir birliği oluşuyor: kârlılık analizleri ve ona ilişkin iyileştirme programları sadece bir noktada faydalıdır. Genel giderleri azaltma, bağlı komisyonculuğu genişletme ve karşılıklı fon işleri gibi oldukça çok kapsamlı olan bireysel bankacılığın gereklerinin yerini alamazlar. Aynı zamanda menajerler kârlılık analizi ile ilgilenirlerken, analizin ille de reçete sağlamayacağını anlamalıdırlar. Kârlılık eğrisi - müşterilerin %20’si en çok bireysel kârlara katkıda bulunurlar –en iyi müşterilerin üzerine bir titreme stratejisi öneriyor görünecektir. Ancak, kârlılık metrikleri değerli müşterilerin muhasebe müdürlerinden gelen rutin çağrılar tarafından pohpohlanacağı veya sıkıntıya uğratılacağı konusunda yol gösterici olmaz. Ne de bir müşterinin açacağı bir hesabı tahmin edebilirler – yeni hesabın bankaya bir bakıma faydalı olup olmayacağı şöyle dursun. Kârsız ilişki bölümlemesinde yer alan insanlar için üzerinde en önemle durulması gereken, yüksek mevduat bilançolarını sürdürerek, yüksek ücretler ödeyerek ve düşük maliyetli dağıtım kanallarını kullanarak onlara ödeme yaptırmanın yolunu sağlamaktır. Fakat burada kârlılık metrikleri nasıl başarılı olunacağını yine göstermez. Karar desteği, kârlılık metriklerinin ihtiyaçları karşılamadığı bir başka alandır. Bir boşlukta, kârlılık ölçüsü bir tekrar fiyatlandırma kararının finansal sonuçlarını belirlemeye yardımcı olabilir. Ancak gerçek dünyada, müşteriler akibeti belli olmayan yollarda yeniden fiyatlandırma ürününe projelerden vazgeçerek tepki gösteririler. Örneğin, kârlılık ölçüsü bir fiyat yükselmesinin ardından olasılıkla kampı terk edecek olan müşteriler üzerinde ışık tutmaz. Ve müşterilere değişikliği iletmede en iyi tarz konusunda yol göstermez. Sonuç olarak, en az kârlılık getiren yaklaşık %20-40 arası müşterilerle kafayı meşgul etmek ciddi olarak yanlış yönlendirilmiş fiyatlandırma kararlarına yol açabilir. Hem değişken maliyetleri ve hem de sabit maliyetlerin tahsis edilmiş payını kapsayan bir harcama hesabını bireysel ilişki gelirinden çıkardığınızda müşterilerin büyük çoğunluğu kârsız görünür. Kayda değer bir biçimde, bir bireysel müşteriye hizmetin sadece değişken maliyeti müşteri gelirinden çıkartıldığında, bu kâr hemen hemen suyunu çeker. Kurumlar, kurumsal genel giderleri azaltarak gerçekten bu sorunu iyileştirebilirler. En verimli ölçüm sistemini çare olarak bulmak küçük bir muhasebecilik işi değildir. Üretim tasarımında ve fiyatlandırma kararlarında kusurlu metrikler kullanan bankalar “düşük değerli” müşterileri işlerini başka yere taşıma konusunda cesaretlendirebilirler. Bu sonuç, kalacak olan tüm müşterilerin kârlılığını zayıflatarak sabit maliyetlerin küçük müşteri tabanı üzerine yayılmasını değiştirmeyecektir. New York’taki Oliwer, Wyman & Co.’ya danışmanlık yapan Peter Carroll şöyle diyor: “Teoride, müşteri ilişkileri kârlılığı enformasyonu ile sınırsız sayıda şeyler yapılabilir. Pratikte, bunun destekleyebileceği karar sayısı sınırlıdır.” Bölümlemenin Beklentisi Bankalar, geçmiş on yıllarda ilişki kârlılığı konusunda endişelenmek zorunda değildiler, o zaman faiz oranı düzenlemesi onlara cazip kazançları garanti ediyordu. 1970’li yıllarda oran tavanlarının kaldırılması bankacılığı çok rekabetçi bir ortama getirdi. Hemen hemen her kurum kendi yeni “satış kültürü”nü müjdeledi. Bununla birlikte, bankacılıktaki satış programları diğer işlerdekine benzememedi. Bankacılar yavaş yavaş şunu anlamaktalar: bu endüstrideki kârlılık; bilanço seviyelerinin, ödenen ücretlerin ve bireysel müşterilerin işlem örneklerinin karmaşık etkileşimine dayanır. Bundan da ötede, bireysel müşterilerin banka kazançlarına olan katkıları geniş ölçüde farklılıklar gösterir. Bu anlayışla şu noktaya varılıyor: bankalar, müşterilerin kârlılık katkılarına bağlı olarak farklı müşteri bölümleri için farklı stratejiler uygulamalıdırlar. Bu egzersizin en yüksek beklentisi şuydu: kurumlar, en azından herkesin katkısını cesaretlendirirken yüksek değerli müşterilerin seçilmesi ve alıkoyulmasını geliştirerek kazançlarını artırabilirdiler. Tipik bir program Pittsburgh merkezli PNC Bank Corp tarafından 1998 sonbaharında uygulandı. PNC, finansal işlerinin çoğunu bankaya getirecek olan müşterilerine fiyat teşvikleri önerdi ve yoğun vezne kullanımlarına ücret empoze etti. Vezne ücretleri PNC şubelerini ziyaret eden müşterilerin bankacılık maliyetlerini günden güne yükseltirken, fiyatlarda yapılan indirimler cari ya da olası yüksek ilişki kârlılığına sahip bir çok müşteri kazandırdı. Faiz yükü olan çek yazmadaki en az bilanço eşiği alçaldı. Buna ek olarak banka, sadece mevduat bilançolarına dayalı müşterilere serbest çek yazımı sunmak yerine, hedef doğrultusunda borç ve komisyonculuk hesabı bilançolarını önemsemeye başladı. PNC idari baş danışmanı Joseph C. Guyaux’a göre ilk sonuçlar ümit veriyor. Mevduat yıllık olarak %1’in altında büyüme gösterdiği bir dönemden sonra, 1999’un ilk sekiz ayında yaklaşık %3 civarında yükseldi. İlgili vezne işlemi hacmi %20 düşerken her bir tasarruf hesabı için ortalama bilançolar %10 yükseldi. Guyaux, “İşyerlerimiz 1999’da iki haneli kazançlar üretecek” kehanetinde bulundu. Bununla birlikte, analistler böylesi projelerin farklılık yaratıp yaratmayacağı konusunda bölündüler. Lehman Brothers’dan analist Robert Patten olumlu düşünüyor ve bankalar “müşterileri kişisel olmayan kanallara itmede daha çok başarılı olmuşlardır” diyor, ve doğrudan maaş çeki mevduatının, nakit çekimlerinde ATM’lerin ve hesap bakiyelerinin kontrolünde otomatik telefon sistemlerinin kullanımının artmasını örnek gösteriyor. Bir karşıt görüş ise Ryan, Beck & Co.’nun araştırma direktörü Lawrence Cohn’dan geliyor: “ Firmalar bunu yaptıklarını ve bunun ne kadar mükemmel bir şey olduğunu bana söyleyip duruyorlar. Ancak bunların bireysel bankacılık işindeki toplam gelir büyümesine baktığınızda herhangi birininkinden daha farklı olmadığı görülüyor.” Ödüller ve Tehditler Kârlılık bölümlemesi stratejileri ile bağımsız kurumlardaki net kâr/zarar çizgisinin düzelmesi arasında bağlar tesis etmenin zorluğuna rağmen analistler biraz kârlılığın aşikâr olduğu bazı firmaları örnek veriyorlar: Centura Banks Inc.; Rocky Mount, N.C.; BB&T Corp.; Winston-Salem, N.C.; Firstar Corp.; Milwaukee; Wisconsin; ve First Tennessee. Yüksek bir performans gösteren First Tennessee’de müşteri enformasyonu ve dağıtım stratejisi konularında baş danışman olan David W. Miller kârlılık bölümlemesi “geliştirdiğimiz perakende stratejisi yolu ile kökleşmiştir” diyor. First Tennessee kârlılık eğrisinin her iki tarafına da hitabediyor. Örneğin banka, değerli müşterilerine öncelikli çağrı merkezi hizmeti sunuyor. Bu müşteriler frekans tuşlu bir telefondan hesap numaralarını girdiklerinde yapmış oldukları bu çağrı önceliği olan kanala yöneltiliyor ve burada en iyi operatörler tarafından cevaplandırılıyor. Müşterler yüksek bilançolar için aşamalı olarak ödüller de alıyorlar. Bunlar arasında ücretsiz açık kredi koruması, çek ödemelerinde ödemeyi durdurma talimatı için alınan ücretlerden vazgeçilmesi, kaza ile ölümlerde 25,000 dolar ölüm sigortası, ve komisyonculuk ücretlerinden %5 indirim gibi avantajlar var. Eğrinin düşük ucunda, hesaplarını First Tennessee’de konsolide etmede müşterileri cesaretlendirmek, yüksek bilançolararı korumak, ve hem self-servis kanallarını kullanarak daha çok işlerini yaptırmak hem de extra bir ödeme ile şubeyi kullanmalarına devam ettirmek için ürünler yeniden fiyatlandırılmış ve paketlenmiştir. First Tennessee’in devam etmekte olan veri araştırma projesinin bir parçası olarak, şubelerdeki müşteri hizmeti temsilcileri, ileride kendi ekranlarından, müşterilerin kârlılık sıralamasına erişebilecekler ve bu, onların zaman ve enerjilerini yönlendirmede rehber olabilecektir. Ancak bu konuda kârlılık bölümlemesinin potansiyel olarak pahalıya mal olan, gizli tuzaklarından biri vardır: en iyi müşterileri pohpohlamakta az bir risk varken, kârsız bölüm için bulunacak çareler geri tepebilir. Kârlılık eğrisinin düşük ucundaki bölümleme stratejilerinin çoğunun temel hedefi bu düşük değerli müşterileri yüksek maliyetli vezneler ile çok fazla muhatap olmalarını engellemektir. Ancak bazı kurumlar bu müşterileri bir takım kör taktiklerle ATM’leri ve diğer otomatik dağıtım kanallarını kullandırdıkları için suçlanmışlardır. Örneğin First Chicago Corp. 1995’de vezne işlemleri için ücret koyduğunda bir tepki fırtınası koptu. Benzeri güçlü tepkilere engel olmak için bankalar daha az cezalandırma tehdidi ve daha çok ödül kullanıyorlar. Örneğin Centura Banks, en az bilanço gereksinimi olmayan bir çek hesabı ve alternatif dağıtım kanallarını kullanmayı ödüllendiren bir ücret yapısı yarattı. Verildiği ayda, doğrudan maaş çeki hesabı düzenleyerek ve vezne kullanılmasına engel olarak, müşterinin aylık hizmet ücreti ödemesi 8 dolardan 1 dolara iniyor. Bu öyle bir düzenleme ki cezai masraflar tehdidi yerine indirimli hizmet ücretleri üzerinde duruyor. Ön-cephe personeli ile müşteriler arasındaki etkin haberleşme düzgün bir geçiş yapmada çok önemli olabilir. Bu ise bölümleme stratejilerini destekleme düşüncesinde olan veznedarların ve çağrı merkezi operatörlerinin eğitimini gerektirir. Ekim 1998’den başlayarak, PNC Bank Corp.’daki bankacılar 1.8 milyon bireysel hesap müşterisinin tamamını arayarak ve onlara olması yakın hesap değişiklikleri hakkında bilgi vererek yaklaşık bir yıl harcadılar. Guyaux’a göre çağrı programı müşterileri küçük hesapları daha büyüklerine yuvarlama konusunda ikna etmede başarılı oldu. Yinede, böyle ayrıntılı hazırlıklar kârlılığa dayalı bölümlemenin gerek duyduğu taahhüdün büyüklüğünün altını çiziyor. Aslında kurumlar, bireysel müşteriler tayfı içindeki ilişkileri yeni bir biçime sokmak için kârlılık metriklerini temel olarak kullanıyorlar. Analitik porsiyon sadece ufak bir parça olurken bu çok büyük bir iş. Menajerler, bir yandan çok sayıdaki gizli tuzaklara engel olurken, deneyimden en iyi faydayı sağlayabilmek için; ürünler, fiyatlandırma stratejileri, satış ve hizmet pratikleri, dağıtım kanalları, pazarlama kampamyaları ve benzeri diğer işler üzerinde yeniden düşünmelidirler. First Manhattan’dan McCormic, bankacıların kârlılık bölümlemesini kendi kafasında canlandırdığı gibi üretken bir tarzda kullanmadıklarını kabul ederek, şimdi daha basit bir yaklaşımı savunuyor. Bankalara kârlılık sorunlarına hitabedecek iki gurup şekillendirmelerini öneriyor: bunlardan biri yüksek değerli müşterilerin desteklenmesi için fikir üretecek, diğeri ise kârlılığı az olan müşteriler üzerine odaklanacak. Sonuçta, bu inceleme bu geniş iki bölüm içindeki diğer yararlı gurupları da belirleyecek. Taktiksel ayarlamaların ötesinde, bir organizasyonun ilişki kârlılığı ile ne yapabileceğine dair aşikâr sınırlar vardır. Bankalar, düşük bilançolu ve yüksek işlem maliyetli müşterilerin masrafını dengelemeyi başarmada hep zor anlar yaşayacaklardır. Müşteri gurupları ve politikacılar rutin işlem fiyatlarının artırılmasına zaten öfkelidirler. Bunun da ötesinde, kendi pazar alanlarındaki herkese hizmet verebilmek için bankaların yasa ve tüzüklere gereksinimi vardır. Halka hizmet adına bankalar, düşük gelirli insanlara az masraflı çek hesapları ve borç fiyatlandırma ayrıcalıkları sunmalıdırlar, ve bu olasılıkla da değişmez. En kârlı müşterileri tutmak, kârsız olanlar üzerindeki zararları azaltmaktan daha kolay olmayabilir. Tutma programları tek başlarına sigortalı mevduatlardan yüksek faiz ödeten sigortasız yatırımlara doğru olan devamlı fon akışını tersine çevirmez. Bu sorunla başa çıkmak için, bankaların kendi komisyonculuk ve karşılıklı fon hizmetlerinin daha iyi pazarlanması işine gereksinimleri vardır. Bazılarının halâ alışılmadık bir biçimde düşük faizli hesaplara ilişkin yüksek mevduat seviyelerini korudukları doğrudur. Ancak neden böyle yaptıkları veya daha fazlasını nereden bulacakları berrak değildir. Bir banka, bu tür müşterileri nasıl memnun tutacağından çok emin de olamaz. BB&T gibi bazı bankaların kendilerinin müşteri ilişkileri memurları vardır ve bunlar en yüksek değerli müşterilere sadece kontrol için üç ayda bir çağrıda bulunurlar. BB&T yöneticileri bu pratiğin yıllık zirvedeki müşterileri tutma oranını %95’e kadar artırmada yardımcı olduğunu iddia ediyorlar. Ancak bazı uzmanlar bu taktiğin genişletilmiş bir dönem üzerinde iyi iş görüp görmeyeceğine dair şüphe duymaktalar. Şu paradoks da göz önüne alınmalıdır: bankaların en kârlı müşterileri tutmak için göstereceği yüksek çaba neredeyse bu kârlılığı azaltacaktır. Yüksek hizmet ücretleri bankaya pahalıya malolur. Müşterilere faiz oranları ve hizmet ücretleri üzerinde imtiyaz tanınınca, veya bunlar banka mevduatlarını sigorta edilmemiş yatırımlara aktarmada teşvik edildiklerinde gelir kaybı olur. Dahası, bankaların şube ağlarının maliyetini karşılamak gereksinimi de ayak bağı olmaktadır. Kurumun genel masraflar rasyosu yükseldiğinde, fiyata duyarlı olan yüksek değerli müşterilere imtiyazlar sunmada daha az esnekliği olacaktır. Kârlılığa dayalı bölümleme planları ağır giden gelir artışını tedavi etmede tek başlarına yeterli olmasa bile, pazarlamacıların bireysel müşteri ilişkilerini değerlendirmesine yardımcı olma konusunda halâ yararlı olmaktadır. Bankalar yeni hizmet ve yeni dağıtım kanalları sundukça, bazı müşterilerin istediği hizmetleri kaldırarak maliyetleri düşürdükçe, ve yeni pazarlama kampanyaları hüneri gösterdikçe, müşteri ilişkisi kârlılığı bu girişimlerin faydalı olup olmadığını ölçmede bir anahtar rolü üstlenecektir. -son-
|
