   |
|
|
İMPARATORLUĞUN
ALACAKARANLIĞI
Sean Ryan / Byrne, Ryan & Co. – New York City
Hesap soran bir
ekonomi dikey-bütünleşmiş büyük bankalara engel olabilir, ancak daha küçük
rakipler ileri sıçrama yapabilmek için kendi çevikliklerini ve satış kültürlerini
kullanabilirler. Bankacılık
endüstrisi için bir dönüm noktası ufukta hayal gibi görünüyor ve yeni şekillenmiş
titanlar olasılıkla bundan daha çok etkilenecekler. Düşük enflasyon ve
faiz oranları, güçlü ekonomik büyüme ve yükselen hisse değerlenmelerinden
yaklaşık on yıllık bir süre sonra, kurumlar daha sert bir gelir büyümesi
mücadelesi ile baş başa kalırken, bu yıl olasılıkla mutlu günler görünmüyor.
Büyük banka
çeşitlemeleri ve skala ekonomilerine dair büyük heyecana bakılırsa, bu bir
karşı sezgi gibi görünüyor. Ancak, daha küçük, daha çevik rakipler
gelir büyümesinde olasılıkla daha iyi bir fırsat sahibi olurlar. Neden? Şu
anda, ön cephe personeline faydalı müşteri bilgisi ulaştırmada veri araştırması
tekniklerini kullanıyorlar. Uygun eğitim ve rasyonel teşviklerle donanmış
olan bu elemanlar sırasıyla, daha çok ürün satabiliyor ve müşterilerle
olan ilişkilerini geliştiriyorlar. Bu tür bankalar, daha elverişsiz bir
ekonomik çevrede sağlam kazançlar elde etmeyi sürdürmede daha iyi pozisyon
alıyorlar. Başka bir açıdan
bakılacak olursa, geçen on yıllık dönemin güçlü
ekonomisi çok büyük kurumların zayıf taraflarını maskeledi. Mega
bankalar; veri araştırması, çapraz satış ve müşteri ilişkileri yönetiminden
iyi bir iş diye bahsettiler. Ancak, bunların çoğu şişkin maliyet yapıları
olan üretim merkezli stratejilerin peşine düşerek statüko çamuruna saplanıp
kaldılar. Gerçek staratejik vurgu, stock-swap işlemlerinde rakipleri yutmak için
güçlü ticaret çeşitlerinden yararlanmaktı. Menajerlerin,
müşterilerin değişen ihtiyaçlarını karşılamada çabuk ve çevik bir şekilde
hareket etmek zorunda kaldıkları bir devirde, bu zaaflar oldukça belirgin
olacak. Halen iyi huylu olan bir ekonomik çevrede bile, mega bankalar büyüme
oranlarını ayakta tutmanın giderek artan zorluklarını görecekler. Kısa
vadeli opsiyonları da iştah açıcı değildirler: ya daha yavaş büyümeyi
kabul ederler, ya da daha çok riski göze alarak büyümeyi sürdürürler,
veya istisnai bir yaratıcı muhasebe yeteneği ile sürekli büyüyormuş gibi
bir illüzyon sunarlar. Uzun vadede, eğer
arkasına düşüp takip etme arzusunda iseler büyük bankaların bazı çözümleri
vardır. Oldukça esaslı bir biçimde etraflarını saran bilgi teknolojileri
ve üretim geliştirme içinde yol almak, insan kaynakları yönetimine olağan
üstü ilgi göstermek zorundadırlar. Teknolojik becerileri ile tanınan
bankaların çoğu kazançlarının (ve hisse fiyatlarının) 1999 yılı süresince
azaldığını gördüler. Bu arada, kazançlar ve değerlenmeler, çalışanlara
olan taahhütlerini ciddi olarak yürüten bankalar için güçlü kaldı. First
Tennessee National Corp. örneğini göz önüne alalım. Merkezi Memphis’te
olan bu kurum, CEO Ralph Horn yönetiminde, çalışanların yeterliliğini ölçümlemek
ve yetersiz alanları tanımak için biçimsel bir program tayin etti. Çalışanların
moralini yükseltme ve yeni işe alınanların sayısında azalma, First
Tennessee’nin artan piyasa payı,
performansının kalıcılığı, ve en önemlisi hisse değerlenmesi priminde dönüm
noktası oldu. First Tennesee bunu mütevazı bir büyüklükle ile (20 milyar
doların altında bir aktifle), ve hem yönetimin hem de çalışanların
dikkatlerini dağıtan mega birleşmelere zorlanmadan yaptı. 90’lı yıllarda
gördüğümüz bankacılıktan çok daha farklı bir bankacılık ortamına doğru
geçişi işaratleyen 2000 yılı ile birlikte, motive olmuş ve becerikli iş gücü
yetiştirenler ve müşterilere hizmet götürmeye odaklananlar başarılı
rekabetçiler olacaklar. Büyüme Yarışı
Sözde büyük
bankalar birleştiğinde rekabet açısından hemen hemen dezavantajlı bir yola
giriyorlar. Bu da nasıl olup da endüstrinin şimdiki konsolidasyon durumuna
geldiği konusunda sorular getiriyor. Piyasa koşullarından
yana yapacak çok şey vardır. Huzurlu 1990’lı yıllar sırasında, bankaların
çoğunun ilk on yıllık ekonomik durgunluktan sonraki tepkileri eşi görülmemiş
kâr seviyelerine ulaşmak oldu. Gelir büyümesine dair huzur bozucu sorunlar
halâ bir çok kurumun etrafını sarmaktadır. Ancak, elverişli durumlar bir
çok bankanın kârlılığını artırdı ve yatırımcılar yönetim ekipleri
arasındaki farklılığı kesin olarak anlayamadılar. Yetersiz ve zayıf bir
şekilde yönetilen bankalar ticari çeşitlemelere uyduruldu ki bu şekilde endüstrinin
zirvesindekilere yaklaştılar, ve bu menkul kıymetler borsası fenomeni çok
tehlikeli gerçek-dünya çarpıklıkları yarattı. Büyüklük
yarışını sürdürten diğer bir faktör kümeleşme üzerinde gelişen
vurguydu. Menajerler, yeni iş alanları yaratmada istekliydiler ve içinde
komisyonculuk, sigorta, ortak fonlar ve subprime
tüketici finansmanı olan bir iş çeşitlemesine ortak olmak için hafifletici
düzenleyici sınırlamalardan yararlandılar. Bu kurumların çoğunluğu, 1960
ve 1970’li yılların holdinglerinin kafasını karıştıran sorunları
teknolojinin çözdüğü inancı ile dolu olarak, ve sıklıkla o mazideki
basit gururla acı çekerek, hevesle ve istekle dolu bir şekilde dikey gelişmeyi
kucakladılar, finansal ürün ve hizmetlerin her türünün hem üretimine hem
de dağıtımına giriştiler. Ayrıca
teknolojiye tapınma, bilgisayar enformasyon sistemlerinin bir yandan müşteri
hizmetlerini geliştirmekte iken, diğer yandan eşzamanlı olarak daha büyük
yatırımları yönetebileceklerine olanak sağlayabileceğini düşünen
imparatorluk müteahhitlerini yüreklendirdi, üstelik yığın halinde geçici
işten çıkartmalar ve yer değiştirmelerle yüz yüze kalınmasına rağmen.
Enformasyonun teknik açıdan görünümü – profiller, rasyolar, trendler ve
istatistik olanaklar – çalışanlar ve müşteri ilişkilerinin önünde
geliyor gibiydi. Büyük
bankalar bu güçleri arkasına alarak, şüphe götürmez bir şekilde endüstrinin
egemenliğini elde ettiler. 1999 ortalarına, yılın ilk yarısındaki faizsiz
harcamalara bakılarak kıyaslandığında; 20 milyar dolardan fazla yatırımları
olan banka holding şirketleri tüm endüstri yatırımlarının %77’sini
kontrol ettiler, çalışanların %70’in istihdamını sağladılar ve satın
alma gücünün %78’ini kontrol ettiler. Bu kaynakların tümü, firmaların
sadece %2.7’si anlamına gelen tam 43 kurumun elindeydi. Gerçektende
endüstrinin dengesizliği yakın bir gelecekte daha belirgin olabilir. Yıl
sonu itibariyle pooling-of-interests
muhasebesinin (Şirket birleşmelerinde bilançoların madde madde toplanması
esasına dayanan ve vergiden muaf olan muhasebe sistemi) elimine edilmesi ile
birlikte, çapraz sektör birleşmeleri üzerindeki Glass-Steagall (1933’teki
Kongre kararı: Ticari bankaları komisyonculuktan men eder, ancak daha sonra bu
konudaki hükümler yumuşatılır) sınırlamalarının da elimine edilmesi, atılgan
ele geçiciriciler için geçici bir “fırsat penceresi” yaratacaktır.
Sigorta, şimdi ticari bankalar için potansiyel işlerin yelpazesini genişleten
keşfedilmemiş bir alandır. Ve son büyük banka birleşmelerindeki regülatör
onayı, yalnızca bir kaç yıl öncesine kadar olası görünen antitröst
korumacılığı daha ileriye atmış oldu. Geleneksel
bilgelik şunu kabul eder: bankalar, sabit maliyetli sistemleri aracılığıyla
daha yüksek hacimde çalışarak
ünite maliyetlerini aşağıya çekebilir ve kârlılığı artırabilirler. Bu
yanlıştır. Bir akademik araştırmalar yığını ve deneysel bir kanıt şunu
gösteriyor ki bankacılıktaki başarıyı belirleyen skala değil, beceridir.
Skala ekonomileri varlıklarını sürdürmelerine rağmen, bunlar düşük eşiklerde
oldukça tükenmiş durumdadırlar – belki de bir kaç milyar dolarlık
aktifler. Bu büyüklüğün ötesinde, maliyet artırıcı unsurlar sessizce
sokulmaya başlarlar ve yönetim artan bir gerginlik altına itilir. Özellikle de,
üst yönetim müşterilerden ve ön cephe çalışanlarından gittikçe uzaklaştığı
için bürokratik tembellik büyümenin doğrudan bir fonksiyonudur. Böyle bir
ortamda en ümit veren girişimler bile iyi başlayıp fos çıkabilir. Örgütün
farklı kısımlarının katılması beklenilirken enerji israf edilebilir. İş
bileşimleri de, yönetimin her bir ünitenin faaliyetlerini anlama yeteneğini
git gide zorlaştırılarak içinden çıkılmaz hale getirir. En yüksek nokta?
Büyüme için
teknoloji türünden açıklamalar aynı şekilde şüphelidir. Genel olarak şu
nakaratı duyarız: bankalar rekabetçi olabilmek amacıyla teknolojiye yapılan
yatırımlarını karşılamak için büyümek zorundadır. Bu, bir avuç dolusu
işyeri için doğru iken, şirket çapında bir seviyede boş ses verir. Yirmi
yıl önce, zenginler ve yoksullar bilgisayar merkezi işlemcilerinin masrafını
karşılama gücüne bakılarak ayırdedilebilirdi. Mikroçip teknolojisindeki
gelişmelerin yardımı ile, günümüzdeki bilgisayar gücünün marjinal
maliyeti fiili olarak sıfır.
Herhangi büyüklükteki bankaların hepsi fiili olarak yerleştirmeyi planladıklarından
daha fazla bilgisayar gücünü mali açıdan karşılayabilirler. Bir çok
durumda, büyük bankaların teknoloji projelerine harcadığı büyük
miktarlar, rekabetçi değil israf meydana getirirler. Bankaların üçte
ikisinin müşteri ilişkileri yönetimi sistemleri üzerinde yaptıkları
harcamaların etkisini fark edemediği bir ortamda, büyük miktarlardaki
bilgi teknolojileri harcamaları her zaman boşa gider. Büyük buluşlar ortaya
atıldığında bile, bunun sonucunda ortaya çıkacak rekabetçi avantajlar
rakipler bunu kopya etmeye hevesli olacakları için çabucak dibe vurur. En kötü
anlarında teknolojiye para harcayanlar, endüstrinin beta siteleri işlevleri
ile yalnızca rakipleri için faydalar yaratırlar. İmparatorluk
yapısındaki bankalarca yeni teknolojiden yönetim kontrol enstrümanı olarak
da bahsediliyor. Onlar, bilgi teknolojilerinin kendilerine çok büyük ve çok
karmaşık yatırımları yönetme fırsatı verdiğini ima ederek “Bu devir
farklı” diyorlar. Ancak, gerçekten de öyledir ki, bilgi teknolojilerindeki
gelişmeler insan hatası olasılıklarında bir azalma ile eş koşulmuyor. Günümüzün
bankacıları, çeşitli becerilerde uzmanlaşma konusunda 1960’lardaki
seleflerinden daha iyi durumda değildirler. Son 16 yılın alışılmadık biçimdeki
uzun ekonomik yayılması, kaynak israfı olan firmaları ayıklayan sadece bir
ekonomik durgunluk tarafından bozuldu. Bu, piyasa katılımcılarına bir
gururlanma fırsatı vermiştir ki, sadece hikâyenin bu kısmında, düşüncesizce
hareket etmekten kendilerini kurtarıp berrak bir şekilde geleceği görebildiler.
Gerçekte, bankaların çoğunun riske maruz kalması,
onların dikey bütünleşme aşaması ile birlikte koşar adımlarla gitmekte,
onları arkalarından vurmak isteyen ekonomik bozulmanın eşiğini durmaksızın
alçaltmaktadır. Eğer ABD
umulmadık bir ekonomik şok ile karşılaşacaksa, umuyoruz ki halen varolan kümeleşmeler
tıpkı endüstriyel selefleri gibi aynı akıbetle karşılaşacaklardır –
yani parçalanma olacaktır, ister bunu fark eden yönetimin elinde olsun,
isterse yönetimin asla ikna edemeyeceği eylemci hissedarların elinde. Gerçekten bu
yıl, bu dönemdeki finansal konsolidasyon için ulaşılan en son noktayı
temsil edebilir. Bu dalga geçmiş olduğunda, olasılıkla holdingleşmelerden
çözülmeler dalgasının takip ettiği, 80’li yılları gölgede bırakan
holding satışları görmeyi bekleyebiliriz. Böylece, imparatorluk döneminin
alacakaranlığı ufukta görünmektedir. Ülkenin en büyük altı bankasının
– First Union Corp., Charlotte, Chicago merkezli Bank One Corp., ve New
York’tan J.P. Morgan & Co. Inc. – ekonomik
bağımsızlığı şimdiden giderek artan bir şekilde belirsiz görünüyor. Zirvedeki
bankalar yelpazesinde sermaye devirlerini de göreceğiz. Yalnızca bir kaç yıl
önce, kendini bir şey sanan ve en büyük elli banka içinde bile yer alamayan
operatörler günümüzün dev canavarlarının yerini alacaklar. Kazanacağı
varsayılanlar arasında BB&T Corp., Winston-Salem, N.C.; AmSouth Bancorp.,
Centura Banks Inc., Rocky Mount, N.C. gibi önceleri silik olan isimler
var. İnsan Boyutu
Bankacılıkta
başarının başlıca engeli skala eksikliği ya da yetersiz teknoloji değildir,
daha ziyade bir satış kültürü yapılandırmaktaki güçlüktür. Tarihe bakıldığında
bankalar, müşterilerin ya da hissedarların değil de hoşnut eden regülatörlerin
üzerinde odaklanmışlardır. Bankaların çoğunda üretim ve dağıtım
maliyetleri, ve ürün ve müşteri kârlılıkları konusunda sadece basit bir
kavrama gücü vardır. Bu bilgi olmaksızın, en iyi yönetim ekipleri bile kör
uçuştadırlar. Doğru olan şudur; teknoloji bu bilginin sağlanmasında yardımcı
olur, ancak bu oyun için ortaya para sürülürse. Bir çok
menajer tarafından gözlerden kaçırılan asıl mücadele, insan kaynakları
ile baş etmek zorunda olmaktır. Çalışanlara gelişmiş araçlar temin etmek
yeterli değildir; onların kullanılması da öğretilmelidir. Bundan sonra da
teşvik tazminatı, yeni araçları ön cephede etkin bir şekilde kullanan
personeli ödüllendirecek şekilde yeniden şekillendirilmelidir. Sadece küçük
(ancak büyüyen) bir destekçi bankalar gurubu bunda başarılı oldu. Finansal
performansları gruptakilerden ayrılırken, bunların hisse değerlenmeleri için
de aynı şey oluyordu. Aktif yönetimi,
insan kaynaklarına yaklaşımlarında bankaların başına dert olan
eksikliklere örnek teşkil ediyor. Nadir olan, bu işte daha hakim bir rol
oynamayı arzulamayan bankanın hizmet ücreti gelirleri ve öz sermaye üzerindeki
yüksek kârların cazibesine kapılmasıdır. Sıkıntı, paranın aktif yönetimindeki
performanstan akmasıdır, ve yüksek becerisi olan kişiler ise pahalıdırlar.
Gerçekten de bu endüstrideki yüksek kârlar için bir önemli anahtar şudur:
her şeyden önce sermaye, bilanço aktiflerini desteklemek yerine becerikli
personele ödenen ağır tazminat masraflarını örtmek için kullanılır. Ne yazık ki
bankalar sıklıkla bu işin işletme maliyetlerinde boğulurlar. Daha çok
“disiplinli” bir maliyet yapısı empoze etmeye teşebbüs ettiklerinde
genelde en iyi yatırım menajerlerini uzaklaştırırlar. Araştırmalar göstermiştir
ki bankalar genelde yatırım profesyonellerine, yatırım ve komisyonların
üçte birinden daha azını öderler. O zaman, ele geçirmeler ve tröste dönüşümler
dışında bankalar aktif yönetimi işlerindeki paylarını büyütmelerinde başarısız
olduklarında kim şaşırır ki? Bankacılığın
geleceği insan kaynakları sorunlarının üstesinden gelebilen kurumlara
aittir. Bununla beraber, bu
kategori skalanın keskin maliyet artırıcı unsurlarına maruz kalan dikey bütünleşen
imparatorluk kurucularının çoğunu kapsamaz. Bunun yerine, daha etkin bir şekilde
çapraz satış yapabilmek için veri depoları potansiyelinden faydalanabilen,
müşteri kârlılığını ve müşteri tutmayı artıran, kârlı bir pazar
payı kazanan küçük bir gurup yüksek performanslı ve değişen hacimlerdeki
bankalar tarafından önderlik ele alınacaktır. Bu bankaların hisselerinin
daha büyük rakiplerininkinden daha katmerli bir şekilde ticareti yapılacak,
bu ise onlara üstün ele geçiriciler olma fırsatı verecektir. Örnek teşkil
eden bazı bankalar 1990’lı yıllarda aktif ele geçiriciler olmakla
birlikte, bunlar ve dev canavarlar arasında can alıcı farklılıklar vardır.
Günümüzdeki devlerin çoğu, güçlü satış ve hizmet kültürleri geliştirmeden
tutku dolu ele geçirmelerin arkasından giderek işe tersinden başladılar. Şimdi,
zirvedeki bankaların kültürel yön değişimlerine neden olan çok daha fazla
sıkıntıları var, çünkü bürokratik atalet büyüme ile geometrik olarak
artma eğilimindedir. Üstün
nitelikli satış ve hizmet becerileri üzerinde duran bankalar, tersine olarak,
önce yüksek performanslıların listesine hakim olmaya konsantre oldular, ve o
zaman sadece daha büyük bazda operasyonlar üzerindeki uzmanlıklarına destek
vermeye çaba gösterdiler.
|
