   |
|
|
SATIŞ KORKUSUNU YENMEK
Julie Monahatan / Serbest yazar - Seattle
Satış kültürü
telkin etmek, eğitimin de ötesinde çok şeyleri gerektirir: teşvik edici ödüller,
özel eğitim, performans takibi ve baştan-ayağa sorumluluk. Yüzeysel olarak öyle görünüyor ki bankalar, şubelerinin ticari işlemleri yürüten yerler durumundan gelir artıran satış merkezleri durumuna gelmeleri için çok çalışıyorlar. Çalışanlara bir biri ardına eğitim programları uygulanıyor. Şubeler ve idari bölümler arası toplantılarda takım ruhundan medet umuluyor. Ancak bu tür çabalar, genelde sadece çalışanların yerlerine dönünce kulak arkası ettikleri geçici bir heves olarak enjekte ediliyorlar. Acı gerçek şu ki, şube elemanlarının çoğu satış yapmak istemiyorlar. Bazıları müşterileri soğutmaktan korkuyor, bazıları satışın sosyal düzeyin düşmesi olduğuna inanıyorlar. Uzun sürededir bankadaki bir iş itibar ve istikrar havasında yürütüldü. Elemanların çoğu, özellikle de kıdemliler, satış üzerinde durmanın bu imaja gölge düşüreceğine inanıyorlar. Ve bunların çoğu için, çatışma iş tariflerinden kaynaklanıyor – onlar, ilk planda satış yapmak için işe alınmadılar ve ihtiyaçlar değiştiğinden gücenmiş durumdalar. Yeni teknoloji, bankaları henüz daha atılgan satış yapmaya itmedi bile. Aksine, bazı uzmanların söylediğine göre, ön cephedeki personel için ayrıntılı müşteri bilgileri yaratan bir teknoloji vardır ve günümüzde bu, satış süreci ile otomasyonun kendilerine çalıştığına ve işleri yaptığına inanan elemanlar arasına daha fazla mesafe koymaktadır. İlerlemekte olan bankalar şunun farkına vardılar: efsanevi satış kültürü yaratmak satış teknikleri konusunda bir gün süreli seminerler vermekten daha çok şeyleri gerektirmektedir. Eğitim, basitçe uygun teşvikleri ve komisyonları, özel dersler verilmesini ve özel bir rol üstlenilmesini, haftalık satış toplantılarını ve ayrıntılı performans izlemeyi kapsaması şart olan bir sürecin başlangıcına işaret eder. Ve tüm bu çabaların anahtarı idari maiyetten vezne platformuna kadar buna ortak olunmasıdır. Memphis merkezli National Commerce Bancorp’un danışmanlık kolu olan National Commerce Bank Services’in başkanı Chris Holmes “Gerçek bir satış kültürü orgütün tamamının içine işler” diyor. Tipik olarak, satış rasyolarını canlandırmaya girişen bir banka, içinde satış teknikleri üzerine motive edici konuşmacıların ve uygulamalı derslerin olduğu seminerler sahnelemesi için bir danışmana iş verecektir. Öğrenciler, ister şube içinde isterse telefonda olsun; hesapları analiz etmeyi ve olasılıkları belirlemeyi, kapsamlı bir müşteri finansal profili yaratmak için araçları kullanmayı, ve tekliflerde bulunmak için mükemmel teknikleri öğrenirler. Giderek artan bir şekilde, endüstrinin kullandığı ayrıntılı dijital müşteri bilgilerini yansıtan programlar bilgisayar destekli eğitimle desteklenir. Uzmanların dediklerine göre bu programlar öylesine başarılı olmuşlardır ki bazıları iki-üç günlük sürelere düşürülmüşlerdir. Ancak, eğitim tek başına iş yapamaz. Şubelerdeki bu yeni enerji ile dolu elemanlar, çok sık bir şekilde hepsi, idari ve işlevsel görevlerde bir kez daha kendilerini çabucak olumsuz duruma düşmüş olarak bulacaklardır. Etkin bir satış kültürünü yapılandırmak bu görevleri şube dışına taşımayı gerektirir. Aynı zamanda doğru davranışları ödüllendiren finansal teşvikleri de gerektirir. İdeal olarak, kurumlar komisyona dayalı tazminatlara doğru değişim yapmalıdırlar. Ancak, bu endüstride çalışanlar sabit maaş çekleri almaya alışkındırlar, ve kurumlar değişken tazminat düzenlemelerini uygulamayı zor olarak görmektedirler. Kısacası, bankaların tazminat şemalarına etkin teşvikler getirmeye gereksinimleri vardır. Menajerlerin de eğitimin ilk oturumlarında yaratılan şevki devam ettirmeye gereksinimleri vardır. Sahadaki uzmanlar, çalışanların performansının, satış yönetimi teknikleri üzerine sıklıkla yapılacak özel eğitimle, düzenli olarak gözden geçirilmesini tavsiye ediyorlar. Sonuçta, üst yönetimin menajerlerinin; devam etmekte olan satış etkinliklerine ölçümleme, değerlendirme ve destek verme şeklinde ilgi göstermeye gereksinimleri vardır. Bunların hiç biri yapılması kolay olan işlerden değildir, ve hepsi yönetimin inatçı bir ilgisini gerektirir. Yöneticiler uzun süren bir çaba için kendilerini güçlendirmelidirler. Des Moines/Iowa’daki RSM McGladrey Inc.’den pazarlama hizmetleri direktörü Rex Coble şöyle diyor: “Satış kültürü yapılandırmak sihirli bir hap yada her derde deva bir ilaç değildir. Eğitim için yüksek maliyetli danışman getirilmesi olayı da değildir. Aksine, her gün çalışmanızı gerektirecek bir süreçtir” Değişen Tavır
Gelecek on yıllık dönemdeki güçlü performansın anahtarı iç gelir büyümesi olacak ve bu başarılı bir satış çabasını, hatta çalışanların satış korkusunun üstesinden gelmesini gerektirecektir. Beverly Hills/Calif’deki Cohen Brown Management Group’un başkanı ve satış yönetimi danışmanı Martin Cohen “Elemanların davranışlarında kalıcı değişiklikler meydana getirmek 1,000 işi baltalamaktan çok daha zordur” diyor. Eğitim bu sürecin başlangıcıdır, danışmanların çokluğu sayesinde bunları uygulamak bir bakıma da kolay olanıdır. Bu danışmanlar, uzun yıllardan beri çalışanlara satış yönetiminin esaslarını öğrettikleri ve onları öğrenmiş olduklarını ön cephede kullanmaya motive ettikleri çok iyi sunumlar yaptılar. Bununla birlikte, dikkat edilmesi gereken çok şey vardır. Sadece müşteri hizmetleri temsilcileri için eğitim düzenlemek iyi bir düşünce değildir. Sağlam bir satış kültürü yapılandırmak için şube müdürlerinin de eğitilmesini sağlamak ve onlara personeli için örnek olma sorumluluğu vermek iyi olur. Chichago’daki Forum Corp.’un idari başkan yardımcısı Kevin Higgins “Gördük ki insanların yaptıklarının %80’i menajerlerinden gördüklerine dayanıyor” diyor. Şubedeki yaşam gün boyunca evrak karıştırma ve rutin müşteri taleplerinin karşılanması şeklinde belirlendiğinde satış eğitiminin bir yardımı dokunmaz. Bu sorunla mücadele etmek için, Toronto merkezli Royal Bank of Canada mümkün olduğunca çok işlevsel görevi ülkedeki belirlenmiş işlem merkezlerine yönlendirmektedir. Banka, aynı zamanda idari yönden adam başına düşen iş miktarını düzenli bir şekilde gözlemlemektedir. Royal Bank’ın idari başkan yardımcısı Anne Lockie “Elemanları müşteriye odaklanmış olarak tutmak sürekli uğraştıran bir şeydir” diyor. Acton/Mass’deki Clarity Advantage Corp.’un başkanı Nick Miller’e göre; ne olursa olsun, işlevsel görevler zayıf bir satış performansı göstermek için bahane değildir. “Bir şubedeki çalışma saatlerinin %90’ı işlevsel görevler için harcansa bile, personel kalan %10’luk dilimde satış yapabilir” diyen Miller’in diğer görüşleri ise şöyle: Menajerler, şube çalışanları için sıklıkla gerçekçi olmayan satış hedefleri koyarlar. Oysa, satışları yönetecek “mantıklı ve baştan sona aynı gücünü koruyan” etkinlik modelini takip ederek daha iyisini yapabilirlerdi. Satış etkinlikleri modellerine ek olarak bankaların doğru finansal teşvikler sağlamaya gereksinimleri vardır. Bu karmakarışık bir konudur. Satış kültürünü canlandırmada bir bankanın ilerlemesinin en makul ölçüsü belki de tazminattır, ve teşvikler bankaların sunduğu çalışanları satış yapmaya yönelten genel ödüllerdendir. Towers Perrin/New York’daki Tillinghast’ın global bankacılık, yatırım yönetimi ve menkul kıymetler uygulamaları idari direktörü Don McNees’e göre “Bir satış örgütünün gerçek testi, satış temsilcilerinin nasıl para kazandıklarıdır. Bir satış örgütünde insanlar, satış yaparak para kazanırlar; bir hizmet örgütünde, insanlar baz maaştan para kazanırlar.” Ancak, finansal teşvikler her zaman berrak bir şekilde işlemez. Elemanlar, çok defa satışı işe alınmalarına neden olan asıl görevlerinden apayrı bir şekilde, bir ekstra sorumluluk rolü olarak yüklenirler. Aslında çalışanlara, verilen ekstra paranın satıştan nefret etmelerini yenme çabasına katkısı olup olmadığına dair karar verme fırsatı tanınır ve bu soruya cevap genelde “hayır” şeklindedir. Komisyona dayalı ödeme daha belirgin bir işaret sağlar ki bu da örgütün satış konusunda ciddi olduğunu gösterir. Ancak, nafakasını kurtaracak kadar maaşı olan çalışanlara bir komisyon ödeme baskısı zorluk nedeniyle ürkütücüdür. Örneğin, Cleveland merkezli National City Corp., teşvikleri yıllar boyu kullandıktan sonra komisyon ödemeye güçlükle yanaşıyor. Ancak başkan idari yardımcısı Robert K. Healey Jr., iddia ediyor ki tam-ölçekli komisyona dayalı ödeme bu kurumda “taahhüdü yerine getirmede güçlü olacaktır.” Eğitim Kuralları
National City, komisyona dayalı ödeme konusunda ağzı sıkı davranırken, özel eğitim kavramını büyük bir hevesle bir satış eğitimi aracı olarak kucaklamıştır. Banka’nın menajerleri sıkı bir rejim uygularlar, rutin bir biçimde çalışanların işlerini gözlerler ve hatta hem gözlemek ve hem de özel eğitimi kolaylaştırmak için satışların kayıtlarını tutarlar. “Satış personeli müşterileri aramak zorunda kaldıklarında ben satış personelini aramak zorundayım,” diyor Healey. Yöntem biraz zahmetli görünüyor ancak Healey bunun National City lehine olduğunu iddia ediyor, ve şimdi onun satış personeli, yazılı raporlar aracılığıyla ve Sausalito/Calif’deki Omega Performance Corp. tarafından geliştirilen müşteri etkileşimini doğrudan gözlemlemeye dayalı bir sistem tarafından değerlendiriliyor. “Menajer, sonradan çalışanları ile oturur ve neyin iyi gittiğini ve ileride neyin geliştirileceğini gözden geçirir” diyor Healey. Her üç aylık dönem için en azından bir kaç doğrudan gözlemleme gereklidir. Healey “Aradıkları ip uçlarını satış personeline vermeye gayret ederiz,” diye ekliyor. “Müşterilere uygulamaları için ‘Ev için para biriktiriyor musunuz?’ gibi sorular içeren püf noktalarını öğretiriz.” Diğer bir satış tekniği müşterilerden, onlar vezne önünde işlemlerinin yapılmasını beklerken, kısa bir anketi cevaplandırmalarını istemektir. Omega’nın kurum satışları başkan yardımcısı Kathy L. Berch, çalışanlardan en inatçı olan biri bile bir satış rolü üstlenecek şekilde özel eğitimden geçirilebilir diyor. “Menajer bu şahsa ‘yapmamayı tercih etme hakkı’ tanıyamaz” diyor Berch ve ekliyor “Bir başvuru bir parçacık işe dönüştüğünde ve müşterinin yüzünde bir tebessüm belirdiğinde, çalışan kişi bunun kötü bir şey olmadığını anlayacaktır.” Berch, 30 yıllık tecrübe sahibi bir veznedarın satış yapamayacağını düşündüğü için emekliliğini istediğinden bahsediyor. Aynı veznedar, Berch’in dediğine göre, şimdi ayda 40 başvuru getiriyor. Özel eğitim kavranması basit olan bir kavramdır ancak uygulamada işler ters gidebilir, özellikle de yöneticiler kambiyoyu daha yakından kontrol etmek istediklerinde. Berst, çalışanlar tecrübelerini yargısız olarak paylaşma şansı elde ettikleri zaman özel eğitim en iyi sonucu verir diyor. Uygulamayı, haberleşme ve personel gelişmesin açmada “bir negatif katalizör” olarak tarif ederek “Menajerlerin çoğu her söyleneni yapıyorlar,” diyor Berch. En iyi bir yaklaşım önce sorular sormak ve sonradan tercih edilen davranışları desteklemektir. İyi eğitim almış veznedarlar müşterileri tebessümle karşılamayı, onlara isimleri ile hitap etmeyi, ve işlem bittiğinde onlara teşekkür etmeyi öğreniyorlar – hepsi bir olası başvuruya göz kulak olmuş vaziyetteyken. Ancak danışman Cohen’e göre çoğunluk bunu yapmıyor. Sebep? “Kişilik imajı ve başarısızlık korkusu” diyor. Veznedarlar ve diğer banka personeli satma gayreti içindelerken duygusal bir risk taşırlar, bu öylesine bir risktir ki finansal teşviklerle tabiatı değiştirilemez. Cohen’e göre bir eğitimin anahtarı personelin bu duygusal engeller karşısında üstünlük kurmasını sağlamaktır. “Onlara, birinin anladığını bilme rahatlığını verir.” Satış korkusu gerçekten esaslı bir engeldir. RSM McGladrey Inc.’den Rex Coble, bir çok insan “abartılı takım elbiseler içinde çıkarcı, sıkı-konuşan adamlar olarak geleneksel basmakalıp satış personeli” düşüncesine sığınır diyor. “Banka çalışanlarının çok büyük bir çoğunluğu bundan kendini kurtaramıyor. Ya bilinçli olarak ya da bilinç altında bunu reddediyorlar.” Banka satış pratikleri konusunda sıklıkla araştırmalar yapan Coble, çalışanlara satışların müşterilere nasıl yardımcı olduğunun gösterilmesini öneriyor. “Satış kültürüne doğru yol almakta olan bankalara yardım etmede yapabileceğim bir şey olsaydı bu, herkesin kafasındaki ‘satışlar’ diye tarifi yapılan şeyi ‘proaktif olarak müşterilerin problemlerini çözmede yardımcı’ şeklinde değiştirmek olurdu” diyor. Burada anahtar kelime ‘proaktif’ olmaktadır. Müşterilerin karar verme aşamasında nerede olduklarını anlamak için birtakım sorular sormak zorundasınız. Ondan sonra banka personeli için o süreci kolaylaştırmak doğaldır.” Müşteriler için sorun olan şeyleri çözme üzerine odaklanmak, bankaların eski “ayın ürünü” pazarlama kampanyalarından gereksinime-dayalı satışa geçmelerinde yardımcı olur. Satıştakiler, uzmanlara göre, finansal hizmetlerin neyi ulaştırabileceğinin bir vizyonunu sattıklarında daha iyisini yaparlar. Yönetim
Sorumluluğu
En etkin satış yöntetimi sistemi bile satış zihniyeti tüm firmanın içine işlemediği sürece batacaktır. National Commerce’de Holmes şöyle diyor: daha atılgan bir satış kültürüne doğru olan değişim insan kaynakları profesyonellerinin, şübe menajerlerinin, eğitim personelinin, ve hatta üst yönetimin görevlerini değiştirecektir. Bu süreç üç-beş yıl alacaktır. Holmes, “Göründüğünden çok daha karmaşık” diye ekliyor. Çabanın anahtarı, menajerlerin devam etmekte olan satış programlarını ölçme ve değerlendirme üzerinde odaklanmalarını sağlamaktır. Bazı bankacılık kurumlarına bu pek kolay gelmemektedir. Englewood/Colo’daki Schneider Sales Management’ın CEO’su Jim Schneider, “Performans için talepler ortaya koymada, her zaman bir dizi satış menajerinin gönülsüzlüğü ile çarpılırım” diyor. Schneider, bu sorumluluk eksikliğini bankaların üzerlerine daha atılgan satış hedefleri yüklenen personeli kaybetme korkusuna bağlıyor. Schneider’in müşteri araştırmaları gösteriyor ki eğitimden ve personel geliştirmeden sorumlu olan satış menajerlerinin %95’i kendi performansları üzerinde izlenimde bulunmuyorlar. Schneider şöyle diyor, “Üst yönetimde işe odaklanmış bir satış liderliğinin yokluğunda, satış birimi menajerleri, bankanın satış yöntemine bağlılıktaki yetersizlik nedeniyle, veya kendi satış personelini geliştirmedeki başarısızlık nedeniyle, genelde kancayı zayıf satış üretimine takarlar.” Menajerlerini sorumlu tutmaya çalışan bir kurum var: BB&T Corp. Şirketin başkanı Kelly King, her hafta yarım düzineden fazla bölge başkanıyla satış etkinliklerini gözden geçirmek için toplantı yapıyor. Patronun kendilerini gözlediğinin biliniyor olması herkesi daha çok motive ediyor. BB&T, on yıl süren atılgan satış kültürüne geçişin başlangıcından bu yana, ürünlerinden beşini tercih eden aile sayısını %9’dan %26’ya çıkardı. Bankaların çoğu için, aile başına ürün sayısı ortalaması iki ile üç arasında değişiyor. Bazı analistler, bankaların satış potansiyelini büyütmenin gerisinde hareketsiz olduklarını iddia ediyorlarken, böylesi ilerlemeler de endüstrinin gelişmekte olduğuna işaret ediyor. Bir çok kurum, en azından, başka seçeneğin olmadığının farkına varıyorlar. “Yıllarca yapabildikleri tüm maliyet indiriminden sonra, buna şube personeli harcamaları da dahil, bankalar daha ileri indirimler yapamayacaklarının farkına varıyorlar” diyor Schneider ve ekliyor, “Daha çok üretken olmanın zamanıdır.”
|
