   |
|
|
E-STRATEJİ
SEFERBERLİĞİ
Kenneth Cline/Banking Strategies
Zirvedeki
bankacılık stratejistlerinin yüz yüze kaldıkları başlıca mücadele,
kendi firmaları eşzamanlı olarak e-ticaret ile rekabet halindeyken geleneksel
işyerlerinin hizmetlerinden en iyi performansı elde etmektir. Savurganca
kurulmuş dotcom’ların (.com) aksine, geleneksel bankalar web maceraları için
yüksek harcamalarda bulunduklarında yatırımcılar tarafından ağır ve acımasız
saldırılara uğrarlar. Bankalar, piyasanın yenilerinin büyük bir çoğunluğu
oldukça geniş bir zaman dilimi için zararına çalışmaya hoşgörüyle
bakarken kazançları üzerindeki yüksek standartları sürdürürler. Chase Manhattan Corp.’da bu ikilemin artık sonuna geliniyor. Ülkenin üçüncü büyük bankası, bir yandan yükselen e-ticaret dünyasındaki gelişmelerin en ön saflarında yer alırken, diğer yandan on-yıllarca öncesinin para merkezli maymun iştahlı bir banka imajından kurtulmak için çaba sarf ediyor. İdari başkan William B. Harrison Jr, e-ticareti faaliyet kararının verildiği Haziran 1999’dan bu yana Chase’in stratejik önceliği en çok olan işlerinden biri olarak kabul ediyor. Harrison, sıklıkla konuya değiniyor ve üst yönetimini teknoloji firmalarını görmeleri için bir tur ile West Coast’a götürüyor. Bununla birlikte, Chase’in yeni imajına herkes kucak açmıyor. Wall Street, 1996’daki eski Chase ve Chemical Banking Corp. birleşmesi öncesinde karşı karşıya kalınan borç vermedeki ve ticaretteki yıkımı henüz tamamiyle unutmadı. Bazı analistlerin işaret ettiği gibi, Harrison’un Web girişimlerinin çoğu halâ gelişmemiş safhada bulunuyor, ve şirketin tüm gelirleri ağırlıklı olarak ticaret ve sermaye yatırımı girişimi gibi piyasanın durumuna duyarlı işlere bağlı kalıyor. Harrison, önündeki satış işinin önemine dair açık bir görüşe sahip. 57 yıllık tecrübeye sahip bu tecrübeli yönetici, “Yeni Chase, çok farklı bir örgüttür; işyerlerindeki liderliği, gelişmiş finansal disiplini ve keskin risk yönetimi ile karakterize edilmektedir. Piyasa sezgileri değişik performans gerçeklerinin gerisinde kalmaya meyilli görünüyor, öyleyse, yatırımcının aklını çelmenin tek yolu inatla işe devam etmektir.” Harrison, her yıl e-ticaret girişimlerine çeyrek milyar dolar ayırıyor. Analistler; iyi güzel ama, Harrison bu kaynakları bir biçimde bir alana toplamak zorunda ki yakın vadedeki kârlılık zarar görmesin – ve onlara akıllıca yer bulsun diyorlar. Harrison, diğer başlıca ABD bankalarındaki meslektaşları gibi, geleneksel işyerlerinde bir soğukluğa meydan vermeksizin e- ticarete nasıl bir girişimci yaklaşımının besleneceği sorunu ile güreşiyor. Cevabı ise yeni bir iş kolu olan, internet türünden girişimler için odak noktası olarak hizmet veren chase.com. Harrison, aynı zamanda şirketin geri kalan kısmı ile bu yeni ünite arasındaki koordinasyonu sağlamak için Chase’deki önde gelen tüm işyerlerinin üst düzey yöneticilerinden oluşan bir internet konseyini de biçimlendirmiş. Buna rağmen başarının bir garantisi yok. Analistlerin çoğu chase.com’u, ne internet işyeri ünitesini geleneksel bankaların bürokratik engellerinden muaf tutan, ne de e-ticareti tüm firmaya yeterli ölçüde entegre eden, orta yerde kalmış bir değerlendirme olarak kabul ediyorlar. Dahası, henüz geçen Haziran’da oluşan bu toy ünitenin piyasa değerini bulmak için çok erken. Chase’in, ticaretten ve sermaye yatırımı girişiminden gelen şimdiki sağlam kârlarının sürekli olacağının garantisi de yoktur. Piyasadaki ani ve esaslı bir değişim hem e-ticarete yeniden yatırım için varolan kaynakları daraltacak, ve hem de kazanç istikrarı konusunda yatırımcının endişelerini yeniden ateşleyecektir. Credit Suisse First Boston analisti Michael Mayo, “Sermaye piyasası işlemlerinden gelen gelirlerin oranı Chase’de tarihi yüksekliktedir, ve bu konsantrasyon risk yaratmaktadır. Son on yılın yükselen piyasasının rotası üzerinde değerlendirildiğinde, Chase’in piyasaya duyarlı gelir trendi biraz istikrar gösteriyor. Ama, nereye kadar bu trendleri tahmin etmek istersiniz?” diyor. Bölünmenin Dereceleri
Gelir tartışmalarının sonunun nasıl geleceğinin bir önemi yok, Harrison’un ileriye bakmanın dışında seçeneği yok. Finansal hizmetlerin rekabetçi görünümü baş döndürücü bir biçimde değişiyor, ve bunun üstesinden gelmek, e-ticaretin en tepedeki stratejik önceliğe yükseltilmesi ile başarılabilecek olan bir sürü örgütsel değişimleri gerektiriyor. Korku gerçektir: müşterilerin tüm hizmet sağlayıcılara istediği anda ulaşmasına olanak tanıyan elektronik sistemler tarafından bankacılığın geleneksel ürün – ve coğrafya – merkezli hizmet modelinin ayağı kaydırılıyor. Morgan Stanley’in analisti David B. Hilder, “Bill Harrison, artık internet teknolojisinin finansal aracılık işi yapmada ne yetenekli olduğunu anlıyor” diyor. O zaman sorun geleneksel işyeri modeli sınırları içinde e-ticarete nasıl yaklaşılacağı oluyor. Geçen yıl içinde, bankaların çoğu internet girişimlerinin yönetimi için üst düzey yöneticiler ya da “e-ticaret Çar’ları” atadılar (Çar = çok yetkili yönetici), ve bu çar’ları desteklemek için çeşitli yapılanmaları benimsediler. Bank One Corp. ve Citigroup, olduğunca özerk çalışabilmeleri için farklı işyeri üniteleri şekillendirdiler. Bunun aksine, FleetBoston Financial Corp. ve Wells Fargo & Co. Web yatırımlarını takip etmeleri için kendi özel işyerlerine yetki verdiler. Chase ortalarda bir yerde. Banka’nın e-ticaret çarı olarak görevlendirdiği idari başkan yardımcısı Denis O’Leary chase.com’u ayrı bir ünite olarak yönetiyor. Ünitenin açık amacı, normal bankacılık bürokrasisi dışında kalan bir Silikon Vadisi türü yatırım kültürü geliştirmek. Ancak O’Leary, Chase’in emir-komuta zinciri içinde de kalıyor ve yönetin kurulu başkan yardımcısı Neal S. Garonzik’e rapor veriyor. O’Leary, Harrison ve Garonzik’le beraber, Banka’nın başlıca birimlerinden gelen temsilcileri kapsayan internet konseyine de başkanlık yapıyor. Chase’in idarecileri, chase.com’un çalışanları arasında dinamik düşünce yaratılması için bir dereceye kadar bağımsız olmanın gerektiğini söylüyorlar. Bazı analistler de şu konuya dikkati çekiyorlar: e-ticaret etkinlikleri ile geleneksel işyerleri arasındaki herhangi derecede bir bölünme, geleneksel bankacılık yapısına başka seviyede bir bürokrasiyi kolayca sokuveriyor.Cambridge/Mass’deki Celent Communications’ın idari direktörü Octavio Marenzi, “Internet, önünde sonunda her bir finansal ürünün bir bileşeni haline gelecek. Bunu ayrı bir işyeri ünitesinde yapmak gerçekten de geçici bir tedbir, kısa vadeli bir çözüm ” diyor. Partiye Gecikme
Belki gelişmenin ilk dönemi, ama Harrison’un e-seferberliğinin gelmesi çok yakın değil. En azından işin bireysel bankacılık tarafında, Chase akranlarının gerisinde kaldı. Gomes Advisors’ün geçen Kasım ayında yapmış olduğu bir araştırması Chase’i on-line pazar payı esas alındığında büyük bankalar arasında dokuzuncu sıraya koyuyor. Kötü olan, bankanın müşteri memnuniyeti indeksi aynı düşük seviyesinde bekliyor. Lincoln’ün finansal hizmetler direktörü Chris Musto, “Bireysel müşterilere internet hizmeti ulaştırmaya gelindiğinde Chase göreceli olarak partiye geç kalıyor” diyor. Harrison’un
bireysel bankacılık tarafında geri kalmama stratejisi, çalışma yöntemi
senetleri müşterinin bilgisayarına ulaştırmak olan, elektronik senet
sunumunu kucaklamayı içeriyor. Chase, geçen yıl Wells Fargo ve
First Union Corp. ile bir ortaklık yaparak Spectrum LLP’ye katıldı.
Spectrum, üye bankaların başlıca teknoloji satıcıları ve diğer
bankalar tarafından işleme tabi tutulan senetleri gönderebilecekleri ve
alabilecekleri bir “switch = çevirgeç” yada bir “network = ağ” dizayn
etti. Bankalara müşterilerinin çoğunluğunun
senetlerini bir sitede toplayabilme yeteneği sağlamanın, elektronik senet ödenmesinin
müşteriler tarafından kabulünü hızlandırdığı ve bu nedenle de genelde
on-line bankacılığı hızlandıracağı bekleniyor. Chase, Seattle merkezli bir on-line alışveriş sitesi olan ve 40.000’den fazla tüccardan hizmet ve ürün sunumları yapan ShopNow.com’daki öz sermayesini ve Spectrum’daki çıkarlarını kontrol altında tutmak için chase.com’u kullanıyor. Chase, kart sahiplerinin özel indirimlerden faydalandığı bu sitede kendisini tercih edilen kredi kartı konumuna koyuyor. Bunun yanında, Chase’in, e-ticaretin işten-işe (B2B) tarafında daha çok fırsatlar yakalayabileceği düşüncesi de var. Banka; ipotekler, kredi kartları, ve otomobil kredilerinde lider konumdaki pozisyonu ile bir yandan ulusal tüketici iş yerlerini işletirken, diğer yandan bankanın perakende satış imtiyazı, şube ağına kısıtlı erişim yüzünden sınırlı kalmaktadır. Chase, esaslı bir şube edinimi planlayıp düzenlemedikçe firma, on-line perakende çabaları konusunda ulusal sınırları ile yüz yüze kalacaktır, çünkü, internet bankacılığı müşterilerinin pek çoğu hizmet ihtiyaçları için fiziki konumlara bağlı kalırlar. Chase, e-ticaretin B2B kısmında böylesi sınırlamalarla karşı karşıya değildir ve burada, küresel bir güç merkezi olan ve 50’den fazla ülkede iş yapan ve zirvedeki çok uluslu 1000 firmanın %70’i ile ilişkileri olan ticari/toptan bankacılığını güçlendirebilir. Gerçekten de chase.com’un gelecek için ümit veren projelerinden biri New York merkezli Intellysis Electronic Commerce Inc.’tir. Bu firma, malzeme alımlarında başlıca kurumlara internet ağı hizmeti sunar. Chase, 1996 yılında bu elektronik tedarik firmasının %33 hissesini ele geçirmiştir. Firma şimdi O’Leary’s gurubu tarafından yönetilmekte ve kontrol edilmektedir. Harrison, Intellysis’i ödeme sisteminde Chase’in pozisyonunu koruyan bir araç olarak tarif ediyor. Bu yılın ilk yarısında olması beklenen belirli bir-dönem kazancının, ilk halka arzda rehberlik yapacağını da iddia ediyor. Merill Lynch analisti Judah Kraushaar’ın tahminlerine göre bu, Chase’se 1 milyar dolarlık vergi sonrası kazancı getirebilir. Yetersiz Önlemler
Spectrum, ShopNow.com ve Intellys ile olan tüm aktivitesine rağmen bazı e-ticaret analistleri chase.com’u aslından çok fazla kamu ilişkilerinde bulunduğu için küçümsüyorlar ve şuna işaret ediyorlar: Intellysis, internet ünitesi portföyüne devam eden bir ilişki yerleştirirken Spectrum oluşma safhasında kalıyor. Chichago’daki Forrester Research’den Jaime Punishill, “Kamu ilişkilerinde chase.com mükemmeldir ve Wall Street’i mutlu etmektedir çünkü, Chase yakalamak için internetin arkasından gitmektedir. Ancak bunun kanıtı, chase.com firmanın mevcut iş modeli için esaslı olarak mücadele etme konusunda bir şey sağladığında gelecektir.” Danışman Daniel W. Latimore, chase.com’u “bir tür yetersiz önlem” olarak tarif ediyor. Sınırlamalardan bir tanesi chase.com’un kendi nüfuz bölgesinin dışında gerçek bir otoritesinin olmayışı. Örneğin, O’Leary’nin, Chase’in ağırlıklı olarak yeni ekonomi ile meşgul olan yatırım bankacılığı ve yatırım sermayesi birimlerinde bir gözetimi yok. Cambridge merkezli Mainspring Inc.’in e-strateji direktörü Latimore, “Bu tür bir modelin ebediyen kalacağını sanmıyorum. Ya ayrı bir işyeri olacak, ya da bankanın geri kalan kısmına bağlanacak” diyor. Chase yöneticileri, geçen yıl bu opsiyonun tartışılmış olmasına rağmen chase.com’u ayrı bir işyeri yapma konusunda aceleci olmadıklarını söylüyorlar. Ancak, O’Leary şimdikinden beş yıl sonra chase.com’un olasılıkla oldukça farklı görüneceğini kabul ediyor. Harrison’un internet stratejisi, her halükârda, sadece chase.com’un başarısına bağlı kalmıyor, şirketin diğer ünitelerinin, bazıları daha açık olan etkinliklerini de kapsıyor. Bunlardan en önemli iki tanesi; bir girişim sermayesi fonu olan Chase Capital Partners (CCP) ile San Fransisco merkezli Hambrecht & Quist Group Inc.’in ele geçirilmesinden sonra geçen yıl yapılandırılan ve bir yatırım bankacılığı birimi olan Chase H&Q. Bu birimler chase.com ile birleştiğinde Harrison’a e-ticaret projelerini uygulamada ve sürdürmede çok yönlü bir yetenek sağlıyor. Örneğin CCP, geniş bir internet/e-ticaret şirketleri yelpazesinde yatırımlar yaptı. Bunlar arasında; StarMedia Network Inc., Cobalt Networks Inc., Digital Island Inc. ve Triton PCS Holdings Inc. var. Bu tür ilişkiler Chase’e bu şirketlerin üretmekte oldukları teknolojileri gözlemleme ve uygulanabilirliği olan yerlerde kendi ihtiyaçlarını karşılamak için onları satın alma olanağı sağlıyor. Chase, CCP’nin yatırımları halka arz edildiğinde, piyasalardaki dotcom çılgınlığının zirvede olduğu bir sırada, büyük miktarda nakde çevirmeyi başardı. CCP’nin geçen yılki 1.4 milyar dolarlık kârı bankanın tüm işletme kârına %26’lık bir katkı yaptı. Harrison, “İnsanlar bu e-ticaret alanında kalıtsal firmalar nasıl oluyor da iş yapabiliyorlar diye soruyorlar. Pekala yapıyoruz, işletme geliri anlamında değil ancak girişim kapitalistleri olarak”diyor. Chase’in bu yakınlarda ele geçirmiş olduğu komisyonculuk firması Hambrecht&Quist başka bir kritik güç sağlıyor. Bu firma, medya, haberleşme, bilgi teknolojisi ve sağlık konularında küçük sermaye ile çalışan işyerlerinde uzmanlaşıyor – kesinlikle yeni ekonomiyi biçimlendiren firmalar. Harrison Chase H&Q’yu bankanın e-ticaret dünyasına açılan penceresi olarak tarif ediyor. Birimin çalışanları en iyi gözlemleme noktalarından en son gelişmeleri izleyip keşiflerini Chase’in hiyerarşisi ile paylaşıyorlar. O’Leary, CCP’yi yönetmekte olan Jeffrey C. Walker’le olduğu gibi, sıklıkla Chase H&Q’nun başkanı Daniel H. Case ile toplantı yaptığını söylüyor. Chase, O’Leary’nin tarif ettiği yoldan, bankacılarınkine benzemeyen, yöneticilerin resmi sıfatlarına ve emir-komuta zincirine bakılmaksızın fikir alış-verişlerinde bulunduğu yüksek seviyelerde bir kültür geliştirdi. Bu kolejlilik ruhu, şirketin tüm birimlerinden gelen temsilcilerini bir araya toplayan Harrison’un internet konseyinde kurumlaştırılırlar. Harrison’un Chase’deki e-ticareti öncelikli hale getirme çabasının bir parçası olarak, şirketin CEO’su iş ünitelerinin her birinde, Web’den sorumlu üst düzey çalışma hattı oluşturdu. Yaklaşık olarak 15 tane olan bu çalışma hatları; Harrison, Garonzik ve O’Leary ile ayda bir toplantı yaparlar ve tüm firmadaki e-ticaret girişimlerini tartışırlar. Harrison dediğine göre, “Her şeyin bir araya geleceği bir yere ihtiyacınız vardır ki bu bir merkezi bilgi depolama gurubudur. Bu, daima sınırlandırılacak yatırım dolarlarının kullanılmasında önceliğin belirlenmesine yardım eder.” Kıt Kaynaklar
Eğer Chase, e-ticarette kendini önde gelen bir oyuncu olarak lanse etmede başarılı olacaksa etkin bir öncelik sağlama tehlikelidir. Harrison, herhangi bir kalıtsal bankanın CEO’su gibi, cari kazançlar momentini sürdürmek ve yatırımcılara kabul edilebilir bir kazanç sağlamak için sürekli bir baskı ile yüz yüzedir. “Chase gibi bir kamu şirketi için eksik kaynaklar öz kaynaklar değildir, ancak daha ziyade tekrar yatırım için isteğe bağlı kaynaklardır,” diyor Harrison ve ekliyor, “Finansal hedeflerinizi karşılamaktayken yapabildiğiniz kadar çok dolar söküp almak zorundasınız.” Chase’in bu yıl e-ticaret bütçesi projesi için ayırmış olduğu para 250 milyon dolar ve bu miktar tüm iş projesi içinde pek fazla bir miktar değil – şirketin 3 milyar dolar olan teknoloji bütçesinin sadece %3’ü. Ama bu para şirket içinde herhangi bir yerde oluşacak problemleri çözmede gerekebilecek bir para. Daha ileride görüntü daha karmaşık hale geliyor. Chase’in, birinci ligde yer alan bir menkul kıymetler şirketi için pazara gireceği sürekli olarak söyleniyor. Eğer olursa, böyle bir birleşme, Harrison’un dikkatini e-ticaret girişimlerinden başka yöne çekecek. Bu arada, Harrison kâr motorunu aktif durumda tutmak zorundadır. 1996’daki Chase/Chemical birleşmesinden bu yana, “yeni” Chase hep sürekli geliştiren sonuçlar almıştır. Varlıklar ve öz kaynaklar üzerindeki kârlar geçen yıla göre %1.47 ve %23.7’ye ulaştılar. Ticaret, yatırım bankacılığı ve yatırım sermayesi gibi unsurları kapsayan şirketin sermaye piyasası birimlerinden muazzam kârlar elde edildi. Bunun yanında bazı çekirdek faaliyetler de zayıf kaldılar. Örneğin, ulusal müşteri hizmetleri gelirleri geçen yılın ikinci yarısında durgundu ve kredi kartlarındaki büyüme yavaşlıyor. Üstelik Wall Street’tekilerin çoğu, sermaye piyasası gelirlerinin tüm dünyadaki hisse senedi ve borçlanma piyasalarının performansına bağlı olduğuna işaret ederken, olası bir istikrarsızlık endişesi içindeydiler. Chase’in yöneticileri, piyasalara ilişkin gelirlerinin, çeyrekten-çeyreğe esasına göre istikrarsızlık varken, yıllarca sürekli olarak yüksek bir seyir izlediğini ve bunun en belirgin şekilde 1990’ların uzun süren yükselen piyasalarında olduğunu savunuyorlar. Ancak, Rusya’dan kaynaklanan global finansal krizin 1998’in üçüncü çeyreğinde Chase’in ticari gelirlerini vurduğu daha hafızalardan silinmedi. Chase 1998 krizini kolayca atlatmakla birlikte, bir sonraki ani global finansal çöküş daha uzun sürebilir. Ve kesinlikle bu global bankacılık işlemleri (1999 gelirlerinin %65’ini oluşturuyor) ile dünya ekonomisinin içinde olan Chase’i etkisi altına alırdı. Uzun süren ekonomik kötüleşmeye bakıldığında Chase, halen endüstri içinde en yüksek seviyelerde olan e-ticaret harcamalarına devam edebilir mi? Harrison buna olumlu bir cevap veriyor. Chase bir iç gerilim ile karşı karşıya kalsa da, Harrison internet yatırımlarının gerekli olduğuna inanıyor ve bu işe kendini adıyor ve şunu diyor, “Bu hedefi diğerlerinin önüne alıyoruz. Yapmak zorunda olduğumuz işte budur.”
|
