   |
|
|
UZMANLAR MEYDAN OKUYOR
Steve Klinkerman / Banking Strategies
Bankalar, iş çeşitliliğini
iyi kullanıp geleneksel olarak zenginleşip büyüdüler. Fakat Harvard’dan
Clayton Christensen, finansal hizmetler uzmanlarının önünde sonunda avantajlı
duruma geçeceklerini söylüyor. Bankalar, geçtiğimiz yıllarda
komisyonculuk şirketleri, sigorta şirketleri, uzman finans şirketleri ve yatırım
yönetimi şirketlerini satın alarak ya da onlarla birleşmek için yüksek
maliyetli işlemlerle meşgul olarak git gide artan bir hararetle holdingleşmelere
kucak açtılar. “Tek noktadan alış-veriş” canlanmanın bir haykırışıdır,
ve bazı yöneticiler çapraz satış istatistiklerini yatırımcı sunumlarının
bir parçası olarak ezbere söylüyorlar. Ancak, müşteriler bu endüstriyi
canlandırma planına ortak olurlar mı? Clayton Christensen’in
buna verdiği cevap cesaret verici değil. Harvard Business School profesörlerinden
biri, aynı zamanda da The Innovator’s Dilemma (Yenilikçinin İkilemi)
kitabının yazarı olan Christiensen’in iddiasına göre, “Bankacılıkta
ve finansal hizmetlerde uzmanlaşmanın başlıca iş modeli olması kaçınılmaz,
çünkü, endüstrinin bu olgunlaşmış safhasında müşteriye en yüksek değeri
sağlar. Her konuda becerikli olma gayreti hemen hemen imkânsızdır. Deyim
yerindeyse, belirli üretim hatlarında müşterilerine en iyi değeri sunan
uzmanlarla rekabet zordur.” Ancak, Christensen’e göre, bütüncü
yaklaşımdan uzaklaşmak kendi sorunlarını yaratır. Kitabındaki çok önemli
kavramlardan biri şöyle: kurumlaşmış firmalar
kendilerini yeniden keşfetmede ciddi zorluklarla karşı karşıyadır. Mevcut
müşterilerine hizmet vermede başarılı olan en örgütsel modeller yeni iş
modelleri kurma ve yeni müşteri jenerasyonları kazanma çabaları ile çatışma
halinde olabilirler. Christensen’e göre, olgunlaşmış
firmalar sıklıkla, kısa vadeli performansın en üst düzeye çıkarılması
ve yeniden keşfedilmeyi dengelemede
başarısız oluyorlar, ve liderlik pozisyonlarını kaybediyorlar. Geçen Aralık ayında Miami Beach’de,
BAI (Banking Administration Institute)’nin yönetimindeki Perakende Dağıtım
konferansında Christensen şunu söylemişti: bankacılıktaki yöneticiler
yüz yüze kalacakları mücadeleler konusunda berrak bir görüşe sahip olmalı
ve piyasalar olgunlaştıkça piyasa hakimiyetini bütüncülerden uzmanlara
transfer eden etkin güçlere dikkat etmelidirler. Christensen şöyle
bir ümit de verdi: olgunlaşmış firmalar, bağımsız işyeri birimleri tesis
ederek ve ipotek altına alınmamış yeni alanlar bulmalarında onları yetkili
kılarak yenilikler geliştirebilirler. Sonuç olarak Christensen, yöneticilerin
yeni yatırımlara artık yer etmiş operasyonlarında olduğu gibi aynı tereddütsüzlük
içinde yaklaşamayacaklarını söyleyerek onlara tevazu nasihatinde bulunuyor.
“Tarih gösteriyor ki tam gelişmiş bir iş modelinin boyutları sadece
bilinmez olarak kalmıyor, ancak oluşum safhasında da bilinemiyor. İş modeli
bütünleşmiş olmadan önce, bir pazarın çok erken safhalarındaki bir
stratejinin arkasından gitmek için bir ton para döküyorsanız büyük bir
risk alıyorsunuz demektir.” Soru:
Karşı sezgi olarak işaret ettiniz ki, menajerler sıklıkla en iyi müşteriler
üzerine odaklanarak kendilerini ucuza satarlar. Neden böyle olmaktadır? Christensen:
Oturmuş
bir piyasanın en kârlı kısımlarını takip etme motivasyonlarını tekrar gözden
geçirerek başlayalım. Güdülerden biri, günden güne artan rekabetin acımasızlığıdır.
Atılgan bir şekilde en kârlı müşterilerin
arkasına düşmezseniz, bir başkası onları sizden çalacaktır.
Onların ortaya çıkan gereksinimlerini önceden bilip ona göre davranamazsanız,
başka biri liderliğinizi ele geçirecektir. Diğer bir itici güç piyasanın en alt
ucundaki marjların çökme eğiliminde olmasıdır. Uzmanlaşmış olanlar,
yeni teknolojilerle ve daha düşük maliyet yapıları ile geliyorlar. Örneğin,
Toyota Motor Corp., ABD küçük otomobil piyasasına girdi ve bir süre
iyi para kazandı, ancak sonradan bunu Honda Motor Co., Nissan Motor Co., ve
Mazda Motor Corp. takip ettiler. Bu dizilimin sonucunda fiyatlandırma işi
çöktü. Sonra bu dört Japon üretici, en etkin modellerini kullanarak ABD
otomobil piyasasının üst katlarındaki yüksek gelirlilere hitap eden
piyasaya yöneldiler. Bu örneklerin tekrarını diğer endüstrilerde
de görebiliriz, ve bu örnekler firmaların, işletme marjlarını ve ticari çeşitlemelerini
korumak amacı ile, en kârlı bölümlere girmek zorunda olduklarının altını
çizmektedir. Tehlikeli şurada: mevcut iş paketlerini
en yüksek noktaya getirme hareketi içinde olan olgunlaşmış firmalar,
meydana çıkmakta olan fırsatları kaçırabilirler – hem mevcut piyasanın
alt katmanlarında hem de yeni piyasalarda. Eğer bir işyeri yenilikçiliğini,
yeniliğe açık olan müşteriler karşısında sadece bu şeylerle sınırlandırırsa,
bu yeni tür müşteri jenerasyonundan ve işyerini gelecek yıllarda ayakta
tutacak olan iş modellerinden kendi kendini uzaklaştırıyor demektir. Bu bir
ikilemdir. En iyi müşterilerin başlangıçta yararlanmadıkları gelişmekte
olan bu idealler mantıksız görünürler, ancak bu uzun vadeli bir hayatta
kalma için kritik bir noktadır. Soru:
Bu güçler ABD bankacılık endüstrisinde iş başında mıdırlar? Christensen:
Öyle olduğuna inanıyorum. En eski bir yıkıcı
dalga, Wall Street tarafından bankalardan daha etkin bir şekilde büyük
kurumlara kısa vadeli borç olanağı sağlayan finansman bonolarıydı. Sonra,
MBNA Corp., GE Capital Services ve GMAC Financal Services gibi
kredi uzmanları sahneye çıktı. Borç verme endüstrisinin daha sade olan alt
katlarında gedik açmak için etkin oldular. Bilançonun borçlar hanesinde
para piyasası yatırım fonları, sigortalı mevduata karşı oldukça popüler
bir alternatif sağladı. Şimdi, kredi değerlendirmesi ve menkul kıymetlendirme
tarafından yönlendirilen diğer bir dalgaya bakalım. Yeni piyasanın
yenileri, borç verme memurlarına kredileri madde madde sağlama aldırmak
yerine standartlaşmış bir yoldan kredi kararı aldıran istatistiksel
modelleri kullanıyorlar. Sonra bu aktif birikimlerini, bilanço fonlaması gereğini
atlayarak doğrudan yatırımcıya satıyorlar. Yöntem, kredi kartları ve
otomobil kredileri gibi en basit kredilerden, ipotekler gibi sofistike kredilere
doğru yayıldı. Şimdi de bankacılık endüstrisinin başlıca pazarı olan küçük
iş sektörüne doğru sessizce yaklaşıyor. Bankalar tepkilerini, hepsi de basit aracılığın
ötesine geçmek, yüksek gelir piyasasına doğru hareket etmek girişimleri
olarak yorumlanabilecek olan ücrete dayalı hizmetler, yatırım yönetimi ve
danışmanlık satışına önem vererek gösterdiler. Soru:
Endüstrinin yaşam dönemleri çalışmalarınıza dayanarak, bu çabaların
nasıl iyi bir sonuç vermesi beklenebilir? Bankacılık endüstrisi gelir
trendindeki cansızlığı patlamaya dönüştürebilirler mi? Christensen:
Bilgisayar sistemleri üreticileri, mini-bilgisayarlar ve kişisel bilgisayarlar
tarafından kendi pazarları yıkıldığında nasıl bir tepki gösterdiler?
Birleşmelere gittiler, etkinliklerini
konsolide ettiler, maliyetleri düşürdüler ve işten çıkarmaları uyguladılar.
Sadece geleneksel iş modelleri üzerinde işkence çekmeye devam ettiler. Basitçe
söylenirse, değişim geçirmeyi beceremediler. Birleşmelere ve konsolidasyonlara ve büyük
ticari bankalar arasında devam etmekte olan maliyet indirimlerine baktığımda,
senaryonun aynı olduğu görülüyor. Yani, oyun bozan yenilikçiler piyasanın
standartlaşmış ucunda daha büyük bir hacim yakalarlarken, en yüksek ucunda
geleneksel oyuncuların tümüne destek verecek yeterli yer olmamaktadır. Soru:
Ülkenin büyük bankalarındaki bazı yöneticiler aksini söylüyorlar.
Konsolidasyon gerçeğini kabul etmelerine rağmen, sektördeki çapraz birleşmelerin
de büyümeyi sıçratacağına inanıyorlar. Yeni finansal holdingler; bankacılığı,
sigorta ve komisyonculuk hizmetlerini harmanlayarak müşterilere kolaylığı
artırmayı, ve tüm işlerinde daha büyük bir porsiyon yakalamayı ümit
ediyorlar. Ne düşünüyorsunuz? Christensen:
Bu mantık, güçlü tarihsel bir akıntıya karşı kulaç atıyor. Deliller şuna
işaret ediyor ki endüstri kaçınılmaz bir şekilde bütünleşmek ve genelleşmekten
ziyade bölünecek ve uzmanlaşacaktır. Bir piyasa, uzmanları ayakta tutacak
bir dereceye kadar büyüdüğünde bütüncülerin zemin kaybedeceğine dair ısrarlı
bir eğilim vardır. Ancak bütüncü firmalar, kendilerini bu uzmanlaşmış dünyada
rekabet sağlayacak ünitelere ayırmaktan
ziyade, mizahi bir şekilde, piyasanın dışına sürülene kadar kendi
modelleri üzerinde inatla ve sebatla çalışmaya devam ediyorlar. Sorun şu; birleşme sonucu ortaya çıkan
bir firma, yönetimsel koordinasyon neticesinde, aksi takdirde bağımsız ve
odaklanmış firmalarca yapılabilecek farklı şeylerde daha iyi ve daha etkin
olabilir mi? Tarih, hayır diyor, çünkü
uzmanlar daima kurumlaşmış firmalardan daha hızlı yenilik yapabilirler.
Finansal hizmetler alanındaki holdinglerin; en son teknolojiyi kullanan on-line
bankacılığı, öz sermayeyi sağlama almayı, varlık yönetimini, sigortayı
ve benzerlerini eşzamanlı olarak yönetebileceklerini düşünmek boş bir
hayaldir. Koordinasyon mekanizmalarının oldukça
hantal olduğu doğrulanacaktır, ve bu zaten şube sisteminde de görülebilir.
Tek işi olan hizmet sağlayıcıların bir çoğunun bankacılık alanını işgal
etmede interneti araç olarak kullanmaları rastlantı değildir. Bunlar, karmaşık
ve pahalı şube sistemini atlayarak on-line müşteriye doğrudan ulaşmaktadırlar.
Bu da, teknoloji oyunbozanının oyun alanını nasıl eşit düzeye getirdiğinin
açık bir örneğidir. Buna mecbur bırakan bir müşteri bakış
açısı da vardır. Tüketiciler karmaşıklıktan nefret ederler ve rahatlıktan
ve basitlikten hoşlanırlar. Bir büyük mağazada istediğiniz bir şey
bulunabilir, ancak onu bulabilmek için istemediğiniz bir ton malzemenin içinde
bocalayıp durmak zorundasınızdır. Giyim eşyası satma uzmanlığı bu
duruma müdahale ederek işleri müşteri için kolaylaştırır. Ann Taylor
Stores’un bulundurduğu her şey belirli bir yaşam tarzı ve piyasa
kesimi ile uyumludur. Talbots Inc. başka bir kesimi seçer. GapKids,
Banana Republic, ve diğerleri de bunu yaparlar. Basitleştirme ile değer kazandırılır.
Uzmanlar sadece bu basitleştirmeyi sunmakla kalmazlar, ayrıntılı ürün çizgileri
ve muazzam bir ekspertiz de sunarlar. Ve bu randımanları ile oldukça rekabetçi
fiyatlar teklif edebilirler ve yine de sağlıklı bir kâr marjını sürdürebilirler. Soru:
Diğer yanda, sanki güçlü bütüncü
firmaların hepsi yok olmuyorlar. Sears, Roebuck and Co. yok olmadılar. Dell
Computer Corp., IBM’i devirmedi. E*Trade Group Inc., Charles Scwab & Co.’yu
devirmedi. Charles Scwab & Co.’da Merrill Lynch & Co.’yu devirmedi.
ABD ticari bankaları halâ 5 trilyon dolarlık mevduatı kontrol ediyorlar ve
başlıca bir güç olarak kalmaya devam ediyorlar. Christensen:
Karamsar olmayı ima etmiyorum ama bahsettiğiniz örneklere dönersek IBM,
sistem-bilgisayar ve mini-bilgisayar piyasalarındaki rekabete dayanamayıp
piyasa dışına itilenler arasında hayatta kalmayı başarabilen tek firmadır.
IBM kendini odaklanmış işyerleri haline koyup dağılmadan önce
cehennem azabını yaşadı. Soru:
Bankacılıktaki bazı yöneticiler, dış kaynak anlaşmaları ile elde edilen
ürünleri ve hizmetleri bir araya toplayıcı ustalar olarak, ve müşteri ilişkileri
ile dağıtım sistemleri yönetimine odaklanarak, bu yeniden yapılanmayı başarabileceklerine
inanıyorlar. Aynı görüşte misiniz? Christensen:
Bu yaklaşım da şüpheli çıkabilir. Bir sistem
yeterli derecede olgunlaştığında, ki bu durumda bütünü oluşturan kısımların
merkezileşmiş gelişmesi artık gerekli değildir, marjlar tüketici ürünleri
montajını yapan firmalardan bileşenleri temin edenlere doğru değişim gösterir. Geriye gidip, bunun nasıl olduğuna bakalım.
Uzun zamandan beridir, montajcılar her bir alt sistem için hangi
spesifikasyonların önemli olduğunu öğreniyorlar. Örneğin hard disk endüstrisinde
bu, depolama ünitesinden bilgisayara veri transferi, veya depolama kapasitesi,
veya hatalar arasındaki zaman oranı olabilir. Belirli bir finansal enstrüman
için ise bu; randıman, likidite ve risk kombinasyonu olabilir. Sonra da insanlar güvenilir metrikler geliştiriyorlar,
böylece de her bir parçanın en önemli spekleri taşıyarak geçtiğinden
emin oluyorlar. Sonunda, alt sistemlerin birbirleri ile ne şekilde etkileşimde
olduklarının nasıl kontrol edildiğini öğreniyorlar. Örneğin sürücülerin
yazılımları, bir yazıcının bir kişisel bilgisayarın donanımı, işletim
sistemi ve kendine özgü uygulama yazılımı ile uyumlu bir etkileşimde olmasına
olanak tanıyor. Sigortacılıkta, tüm başvuranları yeterli şekilde gözleyen
bir kredi tasnifi modeli geliştirilebilir. Örneğin, borçları belirli bir
portföye girecek olan ev alacak kimseleri. Gerekli olan üç şey – spekler, kalite
metrikleri ve aralarında çalışılabilirlik – karşılandığında, daha önceden
tescil edilmiş sistem bir pazar olur. Sadece bir oluşumun, kişisel bilgisayar
gibi bir çeşit ürün üretmesi yerine, kullanıma hazır parçalar ile onu
herhangi biri de monte edebilir. Tüm işlevselliğini dahildeki hizmet sağlayıcılardan
elde eden sanal bir banka yaratmak harika bir başarıdır. Ancak bu, cesaret ve
emek isteyen bu başarının başkalarınca kopya edilebileceği anlamına gelen
bir piyasa ortamında yapılmaktadır. Sanal bankalar için kendilerini farklılaştırmak
uzun vadede zor olacaktır, çünkü bunlar her şeylerini dış kaynaklardan sağlamaktadırlar. Öyleyse en iyi ödüller, hizmetlerini dışardan
satan kurumlara gitmez. Bunlar için geçimlik kârlardan daha fazlasını elde
etmek zor olacaktır. Avantaj, bunun yerine dış kaynak hizmeti satanlara geçecektir
– en iyi kredi tasnifi modeli sağlayanlara; en iyi menkulleştirme
hizmetlerine; en iyi işlem yürütme hizmeti verenlere; ve en iyi yazılıma. Soru:
Öyleyse, bankalar dış kaynak temin etme avantajından en iyi nasıl
yararlanabilirler? Christensen:
Bazı kurumların dış kaynak hizmetleri temin etme fırsatları vardır.
Diyelim ki Bank of America Corp.’un, çek işlemede üstün yeteneği
olsun, bu işleri çok hızlı bir şekilde ve düşük maliyetlerle, ve ülkedeki
herkesten daha güvenli bir şekilde yapabilsin. Hal böyleyse, o zaman küçük
bankalar Bank of America’dan dış kaynak olarak çek işlemlerini sağlamamak
durumunda olamaz. Tahminime göre, bu arka-uç sistemlerde
konsolidasyon ve bir güçlendirici kâr modeli göreceksiniz. Sanal bankalar ve
küçük ölçekli geleneksel bankalar dış kaynaklı hizmet taleplerini artıracaklar.
Koruyucu gözetim hizmetlerini bu alanda birçok ölçeği ve uzmanı olan, State
Street Corp. veya New York Co. gibi firmalardan temin edecekler. Doğru
değil mi? Ve bu eğilim yalnızca bankalara özgü değildir. Perakende değer zinciri içinde mecbur
edici bir tez hazırlayabilirsiniz, büyük paralar lojistik yönetiminde yapılır.
Wal-Mart Stores Inc. entegre edilmiş arka-uçtan para yapmaktadır. İndirim
silsilesi mantığı halâ oldukça sağlıklıdır ki arka-uç sistemlere oldukça
çok para yatırmıştır. Bunun aksine, basitçe kendi müşteri ara birimi
olan, ve karmaşık arka-uç bütünleşmesinde diğerlerine bel bağlayan
perakendeciler, köpeklerin birbirini yediği bir dünyada rekabet ediyorlar. Tartışmayı genişletirsek, yöneticiler
kendi kurumlarının içine bakmalıdırlar ve diğer firmalara pazarlanılabilecek
anahtar yetenekleri tanılamalıdırlar. Avantaj; tescil edilmiş bilgi ve
uzmanlık, ölçek ekonomileri, piyasa pozisyonu şeklinde çeşitli
kaynaklardan gelebilir. Ancak firmalar; neler kiralanır, neler bağımsız
birimler olur, neler satılır gibi konularda dikkatli olmalıdırlar. Örneğin
General Motors Corp., firmayı oluşturan tüm faaliyetlerini bağımsız
iş yerleri haline dönüştürdü. Soru:
Söylemekte olduğunuz şeylere dayanarak, idareciler ve yatırımcılar bankacılık
endüstrisinden beklentilerinin çerçevesini nasıl çizmelidirler? Taşınmaz
ve ticari borç sorunlarının en kötü olduğu 80’li yılların sonu ve
90’lı yılların başlarında manzara iç karartıcıydı. 90’lı yılların
ortalarından sonlarına doğru ekonomi yükselirken bu sefer iyimserliği gördük.
Şimdi, bazı başta gelen bankalar kazanç hedeflerini ıskalarken ve birleşmelerle
zorluklar yaşarken, toz bulutları sessizce resmin arkasına doğru çekilmeye
başlıyor. Sizin gördüğünüz nedir? Christensen:
Benim görüşüm şu ki, on yıl öncesinin krediye ilişkin tehlikeleri işletim
sorunlarıydı. Bankaların şimdi yüzü yüze kaldıkları durum oldukça
farklıdır. Endüstri esaslı bütüncü iş modelinin eskimeye yüz tutmasına,
ve finansal hizmetler piyasasının büyük bölümünü uzmanların eline terk
eden yıkıcı yeni iş modellerinin doğuşuna ilişkin bir stratejik problemle
yüz yüze kalıyor. Böylece, bankacılık sektöründe bir Rönesans
göreceğimizi sanmıyorum, bağımsız kurumlarda ve endüstrinin kendi içinde
bazı esaslı değişiklikler yok. Şunu düşünüyorum: bağımsız firmalar,
örneğin Chase Manhattan Corp., aşırı kapasiteyi düşürerek ve daha
geniş bir müşteri seti elde ederek kârlılığı gerçekçi yollardan artırırken
gelecek için cazip değerlendirmelere hükmedebilir. Kayda değer öz gelir büyümesi
için sürekli bir konsolidasyon trendine bakardım ama bankacılık endüstrisine
bakmazdım. Bağımsız firmalar ele geçirmelerle büyüyebilirler. Ancak, sağlıklı
satış artışlarından gelen en güçlü organik büyüme, sanıyorum piyasanın
düşük ucundan yukarı doğru hareket etmekte olan bankacı olmayan finansal
kurumlardan gelecektir. Soru:
Öyleyse, endüstrinin liderleri ne yapmalıdırlar? Christensen:
Belirli piyasa aksiyomlarından haberdar olmaya devam edecek bir şey. Piyasanın
gerçeklerini görmezlikten gelme ve onunla savaş yapma. İş piyasaları bütüncü
bir modelin denetiminde işe başlarlar. Bu yol dünyanın çalıştığı
yoldur. Ancak ilerde, daha iyi hizmet sunma, ekspertiz ve bir kategori dahilinde
uygunluk yeteneklerinden dolayı uzmanlardan başlangıçta piyasanın düşük
ucunda olmak kaydı ile bütüncülerin yerini almalarını bekleyebilirsiniz. Sırası
gelince, bütüncüler yüksek gelire hitap eden piyasaya doğru hareket ihtiyacı
karşısında kalırlar. Ancak bütüncülere yüksek gelire hitap eden
piyasalara doğru çıkma olanağı veren bu yetenekler, yöntemler ve değerler
gerçekte onları bundan sonraki alanda başarılı olma konusunda yeteneksiz kılarlar. Bunlar doğa kanunları gibidir, ve kurumlaşmış
bir firmanın gözünü korkutabilir. Ama onları bir kere anladığınızda
size avantaj kazandıran ya da en azından en iyi son rötuş işini yapmada
yardımcı olacak olan yapıları tasarlamaya başlayabilirsiniz. En açık prensiplerden biri ise uzmanlarla
rekabet için ayrı organizasyonlar kurma ihtiyacında olmanızdır. Neden?
Farklı bir iş modeli ile para yapmaya gayret ediyorsunuz. Yeni gelenlerle
rekabet etmek için düşük maliyetli bir yapıya ihtiyacınız var. Ve farklı
bir müşteriler setine ulaşmaya gayret ediyorsunuz. Diğer bir doğa kanunu ise büyük
firmaların küçük fırsatlar karşısında heyecan duymamalarıdır. Bu,
onların menajerlerinin kötü olduğu anlamına gelmez. Örneğin 40 milyar
dolarlık bir firmanın %10’luk bir büyümeyi başarması için gelecek yılda
4 milyar dolarlık yeni bir iş bulması gereklidir. Bu ise büyük
organizasyonlardaki menajerlerin, çoğu başlangıçta sadece küçük pazarların
dikkatini çeken yenilikleri ya reddetmelerine ya da bu konuda aşırı baskı
yapmalarına neden olur. Eğer bir firma kendini yenilemeyi taahhüt ediyorsa
yeniliklere uygun bağlamda yaklaşım göstermek zorundadır. Kısa vadeli
kazanç sorunlarının tedavisinin yerine yenilik, yeni pazarlardaki sağlam
kazanç zeminlerinin uzun vadeli aracıdır. Üçüncü ilke, bir
işte size en iyiyi yaptıran yöntemler diğer bir işte en kötüyü yaptırabilir.
Kişiler esnektir ama yöntemler esnek değildirler. Bunlar aynı
şeyi, iyi ve sürekli olarak ve tekrar tekrar yapmak için tasarlanmışlardır.
Geleneksel iş hatlarını desteklemek için tasarlanmış yöntemlerle, özelliklede
bu iş hatları kârlı durumdayken başınıza yeni projeler gibi bir iş açmamalısınız.
Bütüncü firmaların eline yüzüne bulaştırdığı budur. “Yavaş ve bürokratik” deyimini sıklıkla
duyarız. Bu, yönetim değişikliğine ilişkin büyük bir sorunun
habercisidir. Bir etkinlik seti içinde bir yöntem oldukça etkili bir şekilde
çalışabilir. Ancak bunu tüm etkinlikler demeti için isterseniz o zaman bürokratik
görünüm verir, çünkü o amaçlar için tasarlanmamıştır. Soru:
Şirketin bu prensiplerden yararlanmasına izin veren yönetimin ruhsal durumu
nasıldır? Christensen:
Tevazu. Menajerlerin anlaması gereken şu ki, oldukça farklı bir şey
yaparken gerçekten onları başarısız kılabilecek olan, ama tek tip çaba için
başarılı kılan her şey anlamında
tevazu. İşletme yöntemleri yenilik yöntemleri ile karıştırılmamalıdır.
Maliyeti külfetli olan yapılar uzmanlarca kuşatılmış olan bir piyasadaki bütüncü
tepkileri sınırlar. Hatta belirli sınırları güçlendirir. Ve, yeni yatırımlara doğru bir sıçrama
yaptığınızda tevazu oldukça önemlidir. Yeni iş modelini anladığınıza
ikna olmuş bir halde bir şeye hemen dalabilirsiniz. Ancak aksini varsayarak
gerçekten daha ileri gidebilirsiniz, çünkü tarih
gösteriyor ki, sadece tam gelişmiş bir iş modelinin boyutları bilinmez
olarak kalmıyor, ancak oluşum safhasında da bilinemiyor. İş
modeli bütünleşmiş olmadan önce, bir pazarın çok erken safhalarındaki
bir stratejinin arkasından gitmek için bir ton para döküyorsanız büyük
bir risk alıyorsunuz demektir.
|
