   |
|
|
KÜLTÜR
ÇATIŞMASI
Julie Monahan / Serbest Yazar – Seatle
Bank One Corp.’un idarecileri, First USA Inc.’i Ocak 1997’de 7 milyar dolar yatırarak satın aldıklarında, kredi kartı bölümünün sağlayacağı büyümeye bakarak bu muazzam fiyatı haklı gösteriyorlardı. Her bir yıl için %20’yi aşan hızda bir kazanç beklentisinin büyüsüne kapılarak geleneksel bankacılık anlaşmaları standartlarına göre korkunç olan fiyatı ödemeye razı oldular: defter değerinin %570’i ve 12 aylık kazancın 20 misli. Üç yıldan daha az bir süre sonra, First USA’daki çarpıcı bir şans dönmesi esaslı bir hisse satışına neden oldu ve Bank One’nın başkanı ve CEO’su John B. McCoy’un istifasını hızlandırdı. On yıldan daha az bir zaman dilimi içinde, Bank One’ın 25 milyar dolardan daha az olan yatırımlarını 250 milyar doların üzerine çıkartan McCoy, First USA kendisi olmaktan uzaklaşıp büyümenin arkasına düşmek adına ekstra riskler aldığında galiba kendi felaketinin nedeni ile tanışıyordu. Bu talihsiz olay şunu gösteriyor: ele geçiriciler büyüme adına farklı firmalar satın almaya kalkıştıklarında kritik bir mücadeleyle yüz yüze gelmektedirler. Bir yandan, First USA gibi kurumları ilk sıraya yerleştiren girişimcilik kültürünü korumak satın alanların sorumluluğu altında iken, diğer yandan, menajerlerin çok çabuk bir şekilde iş anlayışını ve risk yönetimi için gerekli olan denetimleri de geliştirmeleri zorunludur. Bu ihtiyacın ivediliği, 1999 sonbaharında, çapraz sektör birleşmelerindeki bazı yasal engelleri ortadan kaldıran finansal modernizasyon tasarısının yasalaşması ile arttırıldı. Uzun zamandır beklenmekte olan finansal hizmetlerindeki kümeleşme/holdingleşme, ilk olarak 1998’deki Citicorp/Travelers Group birleşmesi ile duyuldu. 2000 yılının ilk haftalarında ise, komisyonculuk devi Charles Schwab Corp. bu yeni yasanın avantajlarından yararlanarak U.S. Trust Corp.’u ele geçirdi. Uzmanlar, böylesi birleşmelerde ilk öncelikli şeyin birleşen firmalar arasında kuvvetli iletişim bağlarının tesis edilmesi olduğunu söylüyorlar. Bu teknik bilgi değişiminden daha zorunlu olan bir şey. Otantik dinlemeler yoluyla, ele geçiren tarafın memurları hedef işyerinin sadece işini ve personel dinamiklerini öğrenmekle kalmaz, aynı zamanda baş rollerdeki oyuncuları elde tutmada yardımcı olan takdir ve saygı ifade etmeyi de geliştirebilirler. Tüm bu ilgilenmeler, hedefte varolan üst düzey yöneticileri ilgilendirsin veya ilgilendirmesin, ele geçirilen işyeri üzerindeki sıkı finansal ve yönetimsel denetim ihtiyacı karşısında dengelenmiş olmalıdır. Mücadeleyi gerektiren bu sorunla başa çıkmadaki ilk adım, onu tüm boyutları ile tanımaktır – farklı performans metrikleri, uyumsuz bilgi sistemleri, bilinmeyen risk sorunları ve kültürler. Başa çıkılması gereken çok şey vardır, ve esaslı ve sürekli bir kararlılığı gerektirir. Pazarlıkçılar, beklentilerin çerçevesini çizerlerken de dikkatli olmak zorundadırlar. Firmalar büyük miktarlarda ele geçirme primleri öderlerken, aslında hedefteki işyerini, hedefteki işyerinin kendi menajerlerinden daha iyi yönetebileceklerini söylemektedirler. Bu girişim, maliyet indirimi prensiplerinin iyi bilindiği bankadan bankaya olan pazarlıklarda biraz zemin bulabilir. Ancak, birbirine benzemeyen kurumların birleşmelerinden değer elde etmek çok daha zor olabilir, ve bunu kabul etmeyen yöneticiler bela arıyor demektir. Birleşme Ateş Almıyor Son on yılda, değişiklik/çeşitlilik özlemi içindeki bankaların; alanında uzman finansal firmaları, kredi kartı şirketlerini, yatırım fonu komplekslerini ve özellikle de komisyonculuk/yatırım bankacılığı firmalarını satın aldıkları bol miktarda pazarlıklara şahit olundu. Getirdiği faydalar geçen yılki kazanç raporlarında görüldü. Citigroup, Chase Manhattan Corp. ve FleetBoston Financial Corp. gibi holdingleşmelere fayda sağlayan güçlü ticaret, yatırım bankacılığ ve yatırım sermayesi gelirleri, geleneksel mevduat ve boçlandırma işlerindeki yavaş giden büyümenin üstesinden geldi. İki bankanın birleşmesi yeterince zordur; bir bankayı ve banka olmayan bir kurumu bir araya getirmek ise birleşmenin ateş almaması gibi bir tehlikeyi artırır. Bank One/First USA birleşmesinin tersine dönmesi bu yakındaki haberlerin başlarında yer almasına rağmen, izole edilmiş bir olay da değildir. First Union Corp./The Money Store, NationsBank Corp./Montgomery Securities, ve Deutsche Bank/Morgan Grenfell gibi birleşmelerin de dahil olduğu diğer birleşmeler de çarpık gitmektedir. Bireysel bir pazarlığın koşulları dışardan gözleyenlere anlaşılması güç görünse de birleşmenin bazı zorlukları CEO için izi sürülebilir bir durum olabilir. Bazı CEO’lar tarafından, bazı kişisel davranışlar haklı gurur olarak görülebilirken, hedefteki kurumun memurları tarafından dayanılmaz küstahça bir şeyler olarak yorumlanabilir. Asimile edilmiş firmaların yöneticilerinden bazılarının, ekstra finansal ödüllerin değişimindeki bu duruma geçici bir tahammül gösterebileceği doğru iken, çalışan tüm ekiplerin bu pervasızca saygısızlığa süresiz bir biçimde tahammül gösterebileceği doğru değildir. Üst düzeyde performansı olanlar ticari birer metadırlar ve memnuniyetsizliklerini gemiyi terk ederek gösterirler. O zaman, neye giriştiklerini anlamakta yetersiz kalıyor görüntüsü veren CEO’lar var demektir. Bir bankacılık kariyeri sırasında edinilmiş güçlü uzmanlığın tamamı finansal hizmetlerin diğer sektörlerinde uygulanabilir olmayabilir. Belirli bir hedefin, ele geçiren CEO’nun farkında olmadığı, filizlenmekte olan sorunları da olabilir. Üst düzey yönetim timleri, bir hedefin ele geçirildikten sonra nasıl gideceği konusunda CEO kadar çok sorumluluk taşırlar. Ve bu yüzdendir ki, birleşme duyarlılığını genel olarak anlamaya gereksinim duyulur. Bir ele geçirme, birleşme niyetinin ilanı ile yasal kapanış arasında tipik olarak 100 günlük bir dönemi şekillendirir. Bu, ele geçiricilere; kültür sorunlarını çözmek, bir yönetim timi seçmek ve çalışanların iletişim stratejisini geliştirmek için oldukça güzel bir fırsat penceresi yaratır. İstihdam sorunu – kim gidecek, kim kalacak - çok kritiktir. New York’taki Deloitte Consulting’de global bankacılık başkanı Jim Reichbach, “ Bir kurum, yeni koltukların kimler tarafından doldurulacağını herkesin bileceği ana kadar donuk bir durumdadır. Korkunun üstesinden gelmeye ihtiyacınız vardır” diyor. Güven Bağları En öncelikli olan şey, ele geçirilen taraftaki çalışanlarla erkenden ve sıklıkla iletişim kurmaktır. Menajerlerin, birleşik firmanın hedeflerini izah etmesi ve ele geçirilen taraftaki çalışanların rollerini mümkün olduğu kadar çabuk açıklığa kavuşturması gerekmektedir. Genellikle karşılaşıldığı gibi, işten çıkarmalar olacaksa, bu sorun çabucak çözülmeye çalışılmalıdır. Colorado merkezli KeyCorp’un bir bölümü olan Equipment Finance Group’un CEO’su Paul Larkins, “Bir bütünleşmede, bilginin hızı hesaba katılır” diyor. Örneğin PNC Advisors, bir yatırım bankacılığı firması olan Hilliard Lyons’u ele geçirdikten sonra çalışanlar için mevcut olan belirsizliği ortadan kaldırmak için hemen girişimde bulundu. PNC Bank Corp’un bir özel bankacılık kolu ise her iki tarafın çalışanlarına birleşme anındaki işlemler hakkında bilgilendirmek için periyodik haber broşürleri yayınladı. Bilgiler firmaların yerel ağlarına da gönderildi. PNC Advisors’ün CEO’su Tom Whitford, şube menajerleri ve çalışanlarla hem yüz yüze ve hem de telefonda düzenli görüştüğünü söylüyor ve ekliyor, “Bu, yeni ortaklarla aranızda güven bağları oluşturur.” Bu tür kişisel temasların kritik önemi vardır, çünkü ele geçirilen tarafın çalışanları tecrübesiz menajerlerin kendileri üzerinde, gösterdikleri çabalara uygun olmayan bir yabancı kültür empoze edeceğinden sıklıkla endişe duyarlar. New York’taki KPMG Peat Marwick LLP’de bankacılık ve finans ulusal endüstri direktörü olan Jane Jelenko, “ Nazi polisleriyle gelmek ve ‘Zor durumdaki bir gemiyi yönettiğinizi’ umuma ilan etmek istemezsiniz” diyor. İdari soğukluklar, özellikle girişimci yatırım bankacılığı kurumuna zarar verebilir. Bank of America Corop. (önceki adı NationsBank), Montgomery Securities’in alınmasının ardından kabaca 100 civarında bir yatırım bankacılığı uzmanının kaybedilmesine katlandı ve şimdi bu işlerin pahalı bir şekilde yeniden istihdamı ile yüz yüze kalmış durumda. Uzmanlar, böyle firmaları satın alan bankaların kültürel farklılıklara karşı saygılı olmalarının gerektiğini söylüyorlar. Arthur Andersen Co./New York’dan iş danışmanlığı birimi partneri Joe Teplitz, “ Bir yatırım bankasında karar alma, genellikle daha az merkezileşmeye yol açar” diyor. Banka örneğindeki gibi, yukarıdan aşağı bir yönetim yapısı empoze etmenin “yatırım bankasını piyasa değişikliklerine daha duyarsız yapacağını” söylüyor. Herhangi bir birleşme anlaşmasında tazminat, en yeteneklileri elde tutma konusunda anahtar rol oynar, özellikle de Wall Street türü maaş ve ikramiye almaya alışkın olan personele sahip firmalarda. Jelenko, “ Eğer bankalar tazminat sorunlarını öne çıkarmazlarsa bir kırgınlık yaratılabilir” diyor. Yatırım bankacılığı yapan firmaları ele geçiren bankalar anahtar kişileri elde tutabilmek için cazip tazminatlar öderler. Ancak bu konu mükemmel bir uygulama tarzı gerektirir, çünkü Wall Street türü performansa göre ücret kültürü, bankanın geleneksel tazminat kültürüne bağlı olan çalışanlar arasında uyumsuzluk yaratır. Örneğin, Atlanta merkezli SunTrust banks Inc., Nashville merkezli Equitable Securities’i ele geçirdikten iki yıl sonra tazminat konularında büyük bir dikkatle yol almaktadır. SunTrust’ın yaklaşımı, yatırım bankacılığı profesyonellerine piyasanın gerektirdiği ödemeleri yapmaktır. SunTrust’ın başkan yardımcısı ve kurum ve yatırım bankacılığı direktörü John Clay, “Piyasa farklı işleri farklı değerlendiriyor. Bu kitabı yeniden yazmayacağız” diyor. Momentin Korunması Ele geçirilen taraftaki çalışanlarla pürüzsüz ilişkiler sağlamanın önemi, birleşme sırasında ve sonunda, sürekli gelir yaratma gereksinimi ile bağlantılıdır. Bunun çapraz sektör birleşmelerinde de özellikle kritik bir önemi vardır, çünkü ele geçiriciler, masraf indirimi ya da skala ekonomisi fırsatları açısından bankanın bankayı ele geçirmesi anlaşmasında olduğundan daha az bir beklenti içinde olabilirler. Müşteriler, yönetimin beklentilerine ilgi göstermesini sabırla bekleme eğiliminde değillerdir, ve rakiplerin fırsatların üzerine birden atlaması beklenebilir. Ele geçiren kurum, eğer ele geçirilen taraftaki çalışanların tecrübelerinden yararlanmak ve momenti tekrar ele geçirmek istiyorsa hızlı hareket etmelidir. Key Equpment Finance, 1997’de başta gelen lesaing firmalarından Leasetec’i satın aldığında bunu uyguladı. Çalışma dönemi sırasında , Key Equipment’in finans menajerleri Leasetec çalışanları ile sık sık toplantılar yapmaya başladılar ve Cisco Systems Inc. ve Storage Technology Group gibi müşterilere bu firmaların kendi müşterilerine özel etiketli lease finansmanı sağlama olanağı tanıyan yoğun bir leasing satışı işi çalışmasıyla ilgilendiler. Larkins, “ Bu kulak verme egzersizinden bir en iyi pratikler – Leasetec’in en iyisini yaptığına inandığı şeyler - listesi geliştirdik” diyor. Ele geçiriciler genelde şöyle bir keşifte bulunurlar: ele geçirilenin en iyi pratiklerinden bazıları kendi işlemlerine uygulanabilirler. SunTrust, Equitable Securities’i satın aldıktan sonra kendi borç kapitali gurubunu, yeni adı SunTrust Equitable securities’i kullanarak, bu birimin şemsiyesi altına aldı. Banka, yatırım bankacılığını ve ticaret hizmetlerini ilave ederek ve bölümün satış gücünü artırarak kendi menkul kıymet imtiyazını da yapılandırdı. PNC’de aynı yolu takip ederek, kendi Pittsburgh asıllı menkul kıymetler hizmetini ve takas işlemlerini Hilliard Lyons’un Louisville lokasyonuna devretti. O zamandan beri, PNC kendi komisyonculuk hizmetlerini kullanarak müşteri sayısını ikiye katladı. Whitford, “Biz bu firmaları bünyemize alırken, onları PNC gibi yapmaya gayret etmediğimizden emin olunmasını sağlamalıyız. Eğer PNC’nin kendi yetenekleri olsaydı, ilk planda onları ele geçirme ihtiyacımız olmazdı” diyor. Bu, PNC’nin yatırım hizmetlerine ilişkin diğer iki anlaşmaya da uygulamış olduğu bir stratejidir. Bu ele geçirmelerden biri, çalışmalarını halâ eski loksyonunda, Philadelphia dışında bir çiftlik evinde sürdürmekte olan Stolper & Co.’dur. Whitford şöyle diyor, “ Çalışanlar aynı yerde kalsın ve şehre inmek zorunda kalmasın diye bu yapıyı genişlettik”. Ele geçirilen tarafın çalışanlarına yüksek derecede otonomi bahşetmek, Bank One/First USA durumunda görüldüğü şekilde biraz risk almayı gerektirir. Bu nedenle, M&A (Merger&Acquisition = Birleşme ve Ele Geçirme) uzmanları, ele geçiricilerin açık kontrol sistemleri sergilemelerini savunurlar. Bu ise, eğer ele geçiricinin güveni varsa, ele geçirilen tarafın yönetimini ilgilendirir. Ancak, ele geçirilen tarafın çalışanlarının anlayışla karşılayacağı anahtar gereksinimler şunlardır: kimin sorumlu olacağına ve ele geçirenin kazanılan yeni özellikle nelerin devam edeceği konusunda kesin bir görüşünün olması. Uzmanların dediğine göre, çok küçük bir kusur veya otorite uyuşmazlığı, Bank One’ın First Usa deneyimindeki türden sorunlara yol açabilir. Reichbach’a göre bu, “Çok nazik bir denge. Farklı birleşmelerin farklı yaklaşımları olmuştur. Ancak, genel kaygı yönetim sorunları üzerinde açık olmak zorunda oluşunuzdur. Hem maliyet indiriminde ve hem de gelir yaratmada daha çok değer yaratamayan kurumlara gelince; genellikle bunlar randevu kurallarını belirlememiş olmaktadır.”
|
